Accounting is Not Death When It Deal With Data

How to enhance the data with Accounting and Financial approach

Animated Framework: MRP and ERP relationship - Production Business Process-A Simple Example

Case study at one of manufacturing in 2011-East Java

* PPT file can be obtained free at: Download PPT Version

Strategic Audit Management-An Approach of Retrospective View

There's always be a Red Line between the event and Everything Happens For A Reason

MRP and ERP relationship: Production Business Process-A Simple Example

MRP-ERP & Production Bu... by Fahmi on Scribd

Case study at one of manufacturing in 2011-East Java

Transform The Values

Activity Based Management Approach - Basic Concept

Suatu hari teman saya seorang eksekutif dari suatu perusahaan menyeletuk disela-sela diskusi saat kami sedang menangani salah satu proyek mereka. Mereka berkeluh kesah karena apa yang selama ini mereka usahakan ketika terjadi konsolidasi di level SBU mereka, ternyata dibebani suatu alokasi yang kurang tepat, menurut mereka. Padahal margin operasi mereka cukup lumayan besar, akan tetap setelah alokasi tersebut ternyata margin mereka menyusut drastis.

Saya teringat saat dulu bekerja disuatu perusahaan dimana mereka memiliki 5 SBU. Kondisinya sama persis, dimana pada saat terjadinya lonjakkan penjualan yang besar, maka beban alokasi yang mereka terima juga besar, termasuk SBU dimana saya bekerja. Bahkan seorang expatriate sempat kecewa, karena seakan-akan performance mereka menjadi tidak baik. Padahal pada saat operating margin mereka terlihat baik, namun setelah adanya corporate charge, ternyata nilainya cukup signifikan menggerus nilai margin/laba. Padahal, yang dilihat dari corporate adalah Margin Bersih sebelum Pajak atas kinerja SBU tersebut. Sedih memang, namun apa mau dikata, karena tidak mudah untuk memperbaiki atau merubah kebiasaan yang ada serta mencari bentuk pelaporan manajemen memuaskan semua pihak.

Namun dibawah ini saya coba menyajikan suatu pendekatan yang bukan baru yang dinamakan pendekatan Activity Based Management didalam mengalokasikan biaya-biaya tidak langsung. Pendekatan ini bukan murni pendekatan ABM yang berasal dari ABC, namun direkayasa sedemikian rupa untuk mempermudah pengertian dari cost driver atau, biaya yang memicu suatu kejadian transaksi. Dengan kata lain, suatu biaya itu timbul dan dikorelasikan dengan trigger atas sesuatu penyebab yang cukup signifikan.

Tentu saja analisis diblog ini tidak sempurna, namun diharapkan bisa memberi kejelasan suatu konsep pemikiran mengenai pendekatan ABM didalam pengalokasian biaya-biaya support ke suatu SBU.


Definisi dari Activity-Based Management (ABM)

ABM adalah suatu disiplin yang memfokuskan pada manajemen kegiatan agar dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan, baik pada nilai yang diterima oleh pelanggan maupun laba yang diperoleh dengan memberikan nilai. ABM terdiri atas analisis pemacu biaya, analisis kegiatan, dan analisis kinerja, serta menggunakan ABC sebagai sumber utama data dan informasi.

ABC memberikan informasi untuk memanajemeni kegiatan dengan menggunakan data ABC dan alat lain agar dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. ABM dinyatakan sebagai suatu metode yang tidak hanya untuk memberikan laporan biaya tetapi juga untuk memanajemeninya. Tetapi jangan menyamakan memanajemeni dengan mengendalikan. Data ABC atau ABM digunakan lebih banyak untuk pembuatan rumus-rumus yang sifatnya ramalan daripada untuk pengendalian. Sekarang penggunaan data biaya untuk pengendalian mengalami kemunduran karena adanya umpan balik yang lebih cepat yang diperoleh dari manajemen mutu terpadu (total quality management), seperti praktek-praktek pengendalian proses secara statistik, atau dari waktu riil, sistem informasi terpadu (integrated information system).

Estimasi dalam ABC / ABM memberikan tempat untuk uji kredibilitas karena materialitas dan relevansi biaya dipertimbangkan di dalam tahap desain. Lebih lanjut, hukum Pareto yang menyatakan bahwa “yang sedikit mewakili yang banyak” biasa dipakai untuk memahami sifat-sifat biaya.

CONTOH KASUS SEDERHANA

PT ABC merupakan service company (perusahaan jasa) yang memiliki wilayah kerja di Jakarta, Kalimantan dan Bali. Mereka memberikan service kepada customer berdasarkan keinginan pelanggannya.

Struktur organisasi PT ABC cukup rumit. PT ABC memiliki 3 SBU (SBU IT & Telekomunikasi, SBU Agribisnis dan SBU Gas and Oil), 3 cabang wilayah kerja (Jakarta, Kalimantan dan Bali) dan 4 Divisi support (Finance, IT, SDM dan Executive).
Gambar 1-1 dibawah ini menjelaskan struktur organisasi di PT ABC (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Divisi merupakan cost centre dimana mereka bukanlah sesuatu yang bisa mendapatkan revenue atau profit dari aktivitas sehari-hari mereka. SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menjadi pengumpul kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Cabang sendiri merupakan revenue center dimana kegiatan-kegiatan operasional ada dicabang tersebut. Setiap SBU dapat beraktivitas dicabang-cabang tersebut seperti terlihat pada gambar 1-1 diatas, dimana matrix dari kegiatan bisnis SBU bisa jadi disetiap cabang, sehingga cabang memiliki laporan R/L dan SBU juga memiliki laporan R/L untuk menilai performance mereka.

Masalah menjadi pelik, ketika charging atas biaya-biaya cabang maupun divisi di alokasikan ke setiap SBU berdasarkan % dari revenue. Karena itu berarti, kenaikan revenue akan menaikan beban yang di absorb oleh SBU yang bersangkutan. Sedangkan, belum tentu setiap biaya yang ada dicabang maupun di divisi diakibatkan oleh SBU yang bersangkutan (khususnya triger atas penjualan/sales).

Untuk memudahkannya, diberi ilustrasi dibawah ini mengenai laporan keuangan dari PT ABS bulan berjalan seperti yang terlihat pada tabel 1-1 (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Table 1-1 diatas menyajikan revenue dan expenses setiap SBU dan cabang serta expenses untuk tiap divisi. Informasi revenue sudah dipisahkan dari tiap-tiap cabang ke masing-masing SBU. Sedangkan biayanya masih biaya langsung yang terjadi baik di masing-masing SBU maupun cabang dan divisi (belum ada alokasi dari cabang dan divisi ke SBU).

PT ABC kemudian melakukan alokasi seperti biasanya dari setiap cabang dan divisi kemasing-masing SBU melalui mekanisme direct allocation yang berdasarkan persentase penjualan. Mari kita lihat seperti apa yang akan terjadi atas laporan keuangan masing-masing SBU (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Perhatikan bahwa, Gas – Oil memiliki revenue sebesar Rp. 20.4 Miliar dengan operating cost sebelum alokasi sebesar Rp. 12.5 Miliar yang menghasilkan margin operasi sebelum alokasi sebesar 38.55 %. PT ABC melakukan alokasi biaya-biaya dari cabang maupun divisi kemasing-masing SBU berdasarkan nilai sales mereka. Sehingga, SBU Gas – Oil mendapatkan alokasi sebesar Rp. 4.3 Miliar dari cabang dan Rp. 2.9 Miliar dari Divisi. SBU Agri mendapatkan alokasi sebesar Rp. 1.1 Miliar dari cabang darn Rp. 779 juta dari divisi. Sedangkan SBU IT dan Telekomunikasi mendapatkan alokasi sebesar Rp. 5.3 Miliar dari Cabang dan Rp. 3.6 Miliar dari Divisi.

Atas alokasi tersebut, margin SBU Gas – Oil mengalami penurunan yang signifikan dari 38.55% margin operasi sebelum alokasi menjadi 3.11 % margin operasi setelah alokasi dari divisi dan cabang. Sedangkan margin kedua SBU lainnya hamper setengahnya dari margin sebelumnya. Dalam hal ini, business manager SBU Oil – Gas mempertanyakan, kenapa margin mereka turun drastic sekali lebih dari setengahnya. Tentu saja, jika dibiarkan seperti ini, maka mereka lambat laun akan menjadi kurang bergairah meningkatkan performance. Karena mereka merasa bahwa apapun yang mereka lakukan untuk meningkatkan revenue, at the end, mereka akan dibebankan oleh sesuatu yang tidak mereka mengerti yang mengakibatkan kinerja mereka secara keselurahan menjadi tidak baik.
Mereka mempertanyakan, apakah semua biaya-biaya di divisi dan cabang merupakan refleksi langsung atas kemampuan mereka menaikkan pendapatan? Seberapa besar porsi cabang dan divisi memberikan kontribusi kepada SBU mereka? Apakah disetiap cabang (terlebih cabang yang memiliki expenses besar) merupakan refleksi dari kegiatan SBU mereka?

Pertanyaan yang mudah, namun sulit sekali dijawab jika tidak berdasarkan data yang akurat.

Dibawah ini disajikan informasi tambahan mengenai cost driver dan informasi-informasi lainnya yang akan digunakan untuk menganalisis lebih jauh. Namun perlu diperhatikan bahwa data ini hanya bersifat memberikan kemudahan bukan mutlak memiliki korelasi yang erat. Beberapa mesti di adjust/sesuaikan dengan sifat dari aktivitas dan biaya itu sendiri (misalnya biaya depresiasi seharusnya berhubungan dengan luas ruangan, jumlah kendaraan, ataupun fasilitas-fasilitas lainnya yang dimiliki oleh PT ABC). Namun demi kemudahan ilustrasi, maka data yang disediakan dianggap memiliki hubungan dekat dengan biaya-biaya yang terjadi seperti tabel 1-3 dan 1-4 dibawah ini (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Setelah melakukan analisis dengan seksama, Manajemen PT ABC memperoleh informasi seperti tabel 1-3 dan 1-4 diatas. Para staff diminta untuk melakukan verifikasi dan validitas informasii mengenai jumlah order/proyek per SBU per cabang. Mereka juga diminta untuk melakukan analisis berapa jumlah invoice yang diterbitkan selama periode tersebut. Termasuk didalam analisisnya adalah berapa jumlah project manajer ditiap-tiap SBU dan cabang serta informasi lainnya seperti tertera pada tabel diatas.

Business controller Oil – Gas menekankan bahwa, jumlah order/proyek ini merepresentasikan jumlah kerja bisnis support lainnya. Semakin banyak order, maka semakin banyak tenaga atau effort yang harus dilakukan disisi bisnis support untuk melakukan masalah administrasi dan pekerjaan yang berhubungan dengannya. Dengan kata lain, kontribusi bisnis support terhadap proyek di SBU tersebut cukup berkaitan erat. Maka pembagi berdasarkan revenue bukanlah hal yang seharusnya dilakukan terhadap biaya-biaya pegawai dari bisnis support yang berkaitan. Tetapi jumlah proyek/orderlah yang berkaitan erat dengan timbulnya kegiatan tersebut. Mengapa bukan revenue? Padahal order/proyek nantinya menjadi revenue. Alasannya sederhana saja, yaitu:

• Tidak semua order/proyek akan segera menjadi revenue. Bisa jadi mereka berada pada stage processing dan belum di invoice atau belum di lakukan perhitungan POC (Percentage of Completion) atas proyek tersebut (untuk system accrual basis). Kemudian, Revenue adalah hasil tidak langsung dari proyek/order. Aktivitas untuk mendapatkan revenue dilakukan didalam penyelesaian order/proyek sehingga order/proyek tersebut diakui sebagai revenue. Sehingga aktivitas tsb lah yang menjadi dasar trigger biaya yang timbul.
• Bisa jadi suatu SBU memiliki proyek yang banyak, namun nilainya kecil. Sehingga aktivitas masalah administrasi dan support lainnya semakin banyak. Atau kebalikan, bisa jadi suatu SBU memiliki jumlah ptoyek/order sedikit, namun nilainya besar, sehingga aktivitas dari bagian yang berkaitan juga tidak banyak (volume diversity).

Perhatikan bahwa, jumlah proyek yang ditangani oleh SBU Gas – Oil tidak sebanyak proyek yang ada di SBU Agri maupun IT dan Telecomunication. Proyek/Order Gas – Oil hanya 5 dengan jumlah invoice 10. Namun Revenue mereka besar atas proyek/order tersebut. Sedangkan SBU Agri proyek/ordernya berjumlah 10 dengan invoice sebanyak 15 (lebih banyak dari SBU Gas – Oil). Seharusnya biaya yang dilekatkan atas aktivitas-aktivitas yang dilakukan di sisi support seharusnya tidak sebanyak SBU Gas – Oil dibandingkan SBU Agri maupun SBU IT dan Telco. Begitu juga dengan informasi-informasi lainnya dioleh berdasarkan analisis tersebut.

Manajemen PT ABC akhirnya mencoba untuk melakukan perhitungan kembali untuk pengalokasian biaya-biaya dari cabang maupun divisi.

Informasi dibawah ini pada tabel 1-5 menyajikan laporan keuangan yang direvisi berdasarkan kegiatan tersebut (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Setalah dialokasikan menurut cost driver yang tepat (berdasarkan informasi yang diperoleh), maka Margin operasi SBU Gas – Oil menjadi sebesar 11.27 % naik dari margin sebelumnya berdasarkan alokasi dari persentase (%) penjualan. Sedangkan margin SBU Agri mengalami penurunan menjadi 4.1 %. Dibawah ini disajikan perbandingan antara Direct Allocation berdasarkan persentase penjualan dengan ABM Approach pada tabel 1-6 (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Kesimpulan:
Bahwa alokasi berdasarkan Activity Based Management Approach akan memiliki nilai validasi dan reliable yang lebih signifikan dibandingakn alokasi secara abritase berdasarkan persentase penjualan secara umum jika suatu korporasi memiliki lebih dari 1 SBU maupun cabang dan divisi. Karena prilaku biaya itu tidak sama satu dengan lainnya. Lazimnya, input dan output itu tergantung dari proses yang dijalani dan terkait dengan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya.

Understanding of Business Exposures

Writen by Fahmi Gustiawan on January 09, 2009

A. General Picture

Generally to business concept, exposure refers to the degree to which a company is affected by exchange rate (Alan C, Shapiro, 1999). We know nowadays, exchange rate play in important role in the economic, not only to business, also to the each country in the world.

Basically, there are three (3) types of exposure (Mudrajad Kuncoro, 1996), such as:

1. Translation/accounting exposure
2. Transaction Exposure
3. Economic Exposure

Each exposure has unique purpose and condition related to them. We will describe one by one shortly in this blog and also how well they work in the reality.

Bellow is general picture (frame work) of when the exposure is happen.

1. Accounting Exposure
This exposure arises from the need for purposes of reporting and consolidation, to convert the financial statement of an organization that has FX transaction.

2. Transaction Exposure
Shapiro said that this exposure results from transaction that give arise to known, contractually-binding future foreign currency denominated cash inflows or outflows. Means that, the FX (Foreign Exchange Rates) change in between the transaction settle and now (spot right as today), will leading to currency gains and losses. This focuses on to what happened with the all transaction recorded and still outstanding compare with today situation. It is also addressed to measure changes of financial liability before FX changed.

3. Economic (Operating) Exposure
This exposure measures the extent to which currency fluctuation can alter a company’s future value (measured by current value from cash flow expected). The measurement is depending on the effect of FX change over the revenue, price and cost in the future. Means from now (today), how an organization will has a value with today and future FX rate. Economic exposure has two major issues and the cause root, namely Transaction Exposure and Operating Exposure. Whilst transaction exposure has been defined above, the Operating exposure arises because currency fluctuation (the volatile of currency) can alter a company’s future revenues and costs-that is, its operating cash flows (Shapiro, 1999). Consequently, measuring a firm’s operating exposure requires a longer-term perspective, viewing he firm as on going concern (exactly is sustainability instead of going concern) with operations whose cost and price competitiveness could be affected by exchange rate changes.

B. Analogy to business
A corporation usually has transaction. The transaction event for domestic company will have foreign exchange rate transaction directly and/or indirectly. No matters of the type of company size, type and soon, they will affected from the foreign exchange rate. For an example, local (domestic) company who produce/sell vegetables. Most of vegetable's material resulted from local/domestic. Industry buy from the farmer, sell directly to consumer and/or re produce to become other finished material and they sell it to the consumer. Let say there’s no production chain (buy from farmer and sell directly to consumer), the impact is still there. We might be understood,  before the farmer harvest, they need to buy the seeds. Off course the seeds have a cost. These costs will be related with the industry where they in. If they import the seeds and it plays significant role, then there's foreign exchange rate effect. It will imply to the seed price they sell. Event they (the manufacturer side) do not have foreign exchange transaction, when their country face the foreign transaction effect, it will trigger the value of seeds. Let say, when the value of US$ appreciated to IDR (we can say that IDR has depreciated against to US$), then the country economic has FX problem. This FX problem will effect to country condition, such as, high inflation, high interest rate, etc. This all problem will relate to the seed price (and all prices as general).

However, the degrees of effect from FX depend on the how many FX content in the transaction they have. As many as they have, then the FX will become major influence to the value of the company, respectively to this statement.

Let’s we briefly describe one by one of the exposure above.

A.1. Accounting Exposure

Generally, accounting measure value of company based on what they recorded on their book. As per we saw in the picture 1-1 above, this accounting side can not truly account for the economic (we talking about cash flow). No matter retrospective accounting technique has been refined, it only tell now and last time. It is because these effects are primarily prospective in nature (Shapiro, 1999). However, it doesn’t mean that accounting statements are irrelevant. They are really useful to start looking of what happened of one organization from last a start period (depend on the purpose) to the end of period (“now”-in the picture above). Without the data or information state “clearly” in their recording, we can not understand easily. However, in this statement, we should also consider how an organization will have value for the future (sustainability concept). The stockholder of the corporation will tend to maximize their wealth instead of close the company and/or open the other company.

For example:

Picture 1-2 above is under current rate method. However, others method (such as monetary/non monetary, temporal or current/non current method) is only different to volatile of translation gain or loss. However, as statement above (No matter retrospective accounting technique has been refined, it only tell now and last time). Next question and important is, how the effect changes of FX for the future company cash flow? It is hard o say as FX change is volatile and caused by several reason (such as, politics, demand of one of several denominated currency, etc).

A.2. Transaction Exposure

Transaction exposure and accounting exposure usually seems overlap. However, they are not synonymous. Company’s transaction exposure measured currency by currency and equals he difference between contractually fixed future cash inflows and outflows in each currency. Some of transactions are already listed on the firm’s balance sheet, whilst other obligation such as contract for future sales or purchases, are not (Shapiro, 1999).

To pure understand, we can see as per description above (re transaction exposure) in this simple flow of transaction exposure as bellow:

As stated above, sales and/or purchases are not listed to accounting exposure. They are not listed in the balance sheet until become payable or receivable as reported in their books (we called at the billing exposure stage). Please see the time difference (from T1 to T4), there will a FX movement (whether the FX has appreciate or depreciate). The time they quote and the time they really place order and until payment will have exposure. The degree of exposure is depending on the volatile of transaction currency.
So, in this case we are clear what is different between accounting exposure and transaction exposure. For many corporations it has been clear that example stated in their circumstances.

A.3. Economic Exposure

Two (2) first exposures are measuring short and medium time frame. Do not like those exposures, economic exposure tends to measuring of long term sustainability of company. However, this exposure subject to assumption, because it is depend on changes of future cash flow in arbiter time (Mudrajat K, 1996). In the other word, economic exposure is not came from accounting process, but it came from operation side. This exposure is total responsible to management as it is wholly interaction to finance, marketing, purchasing, production and all related function in the organization.
Measuring the economic exposure usually has difficult effort because it is impossible to assess the effect of an exchange rate change without simultaneously considering the impact on cash flow of the underlying relative rates of inflation associated with each currency.
As explained in the definition above, economic exposure has 2 major issues (operating and transaction exposure). An organization will be faced operating exposure when it invests in servicing market subject to foreign competition or in sourcing goods or input abroad. This investment includes new-product development, a distribution network, foreign supply contract, or production facilities. Transaction exposure will arise later on, and only if the company’s commitments lead it to engage in foreign currency-denominated sales or purchase (see picture’s 3). In other word, transaction exposure resulted from operating exposure, in simple way: “no operation” then “no transaction” (a linearity concept).
Nowadays, Economic exposure has plays significant rule in the business and government. Many corporations (especially the one that has foreign currency transaction) and the country (used to major play in developing/development country, but now almost all country facing the situation) and for this reason, they must be carefully to plan and make a strategy related to their business or policy. We can make an example for economic exposure as bellow (picture 1-4).

In the next title we will try to understand how to measure and manage the Exposure.

Need for Screen Capture Product? 

Download Screen Capture Software

COST-PROFIT-VOLUME: ALAT INTEGRASI SUATU STRATEGY DI DALAM ORGANISASI – ILUSTRASI BISNIS KOMPREHENSIF DARI SUDUT PANDANG ANALITIS & MANAJERIAL

Ditulis oleh: Fahmi Gustiawan 06 November 2008
Case study one of manufacturing in Jakarta (2004)

Strategi yang dianut dan diimplementasikan suatu perusahaan tidak terlepas dari keadaan internal suatu perusahaan itu sendiri. Seperti orang bijak bilang, bahwa sebelum kita melihat keluar (eksternal) , maka lihatlah kedalam diri kita sendiri (internal). Namun dikarenakan kondisi bisnis banyak berubah, maka untuk tidak terlindas, pekerjaan melihat internal dan eksternal seharusnya dilakukan secara pararel.

1. Latar Belakang.
Sesuatu yang lazim didalam teori Akuntansi adalah konsep matching cost against revenue. Hal ini juga secara “implicit” di jabarkan didalam akuntansi manajemen, yaitu matching cost against revenue ditambah dengan profit. Mengapa Profit? Karena tidak ada suatu organisasi yang secara mutlak (mungkin juga termasuk Non Profit Organization) untuk jangka waktu pendek maupun panjang yang tidak menginginkan laba. Karena, laba merupakan unsur bagi sustainability suatu perusahaan. Laba juga secara langsung dan tidak langsung akan memprediksi bagaimana perusahan di masa yang akan beroperasi dan juga memberikan acuan strategy apa yang harus perusahaan lakukan melihat kondisi masa lalu, saat ini dan yang akan datang (mohon diingat bahwa saya menungkapkan langsung atau tidak langsung ini dikarenakan ada perbedaan konsep keuangan dan akuntansi secara umum, misalnya mengacu pada free cash flow dan time value of money).

2. Penjelasan Umum
Setiap perusahaan pasti menjual sesuatu. Sesuatu itu disebut nilai (lihat bahasan produk-nilai strategi). Terlepas mereka itu perusahaan barang atau jasa, mereka menawarkan suatu nilai kepada konsumen. Nah, nilai produk inilah yang dipertukarkan dengan nilai yang dibayar oleh customer. Namun demikian, sebelum suatu perusahaan tersebut memberikan atau menetapkan suatu nilai untuk produknya, mereka terlebih dahulu menghitung dengan jelas berapa nilai akuisis produk tersebut. Nilai akuisisi produk itu boleh jadi di hitung didepan sebelum transaksi pembentukan produk ataupun setelah pembentukan produk (tergantung management suatu perusahaan tersebut – ada bahasan pemberian nilai sebelum dan sesudah transaksi pembentukan produk tersendiri).
Biaya-biaya akuisisi produk tersebut pada dasanya terbagi dua yaitu biaya tetap (Fixed Cost) dan biaya variable (Variabel Cost). Sebagian orang menambahkan dengan Semi Variable Cost, yaitu biaya campuran antara biaya tetap dan biaya variabel. Namun demikian, untuk simplifikasi (tergantung seberapa besar biaya tersebut mengandung proporsional kategori tetap ataupun variabel), kita dapat menggolongkan sendiri berdasarkan analisis statistika ataupun justifikasi berdasarkan pengalaman untuk memasukkan prilaku biaya tersebut.
Didalam teori ekonomi mikro (saya jadi ingat waktu belajar di kuliah pertama kali dengan Bapak Ridwan di STEI, Jakarta), konsep dasarnya adalah:

Rumus 1:

Jika dijadikan acuan umum didalam bisnis, maka formula tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Total Revenue (TR) = Harga Jual (P) x satuan unit yang dijual (Q)
Total Biaya (TC) = Biaya Tetap (FC) + Biaya Variabel (VC)
Laba (П) = Total Revenu (TR) – Total Cost (TC)

Sehingga, laba adalah harga jual dikalikan jumlah quantity yang dijual dikurangi biaya tetap dan biaya variable, dimana formulanya (serta diagram flow) menjadi sbb:

Rumus 2:


Pertanyaan menariknya adalah:
1. Berapa penjualan yang harus di peroleh untuk mendapatkan keuntungan 0%, 10%, 25% dan sebagainya?
2. Apakah kita masih dapat mempertahankan profit margin yang diharapkan dengan kondisi pasar/persaingan saat itu?
3. Strategy apa yang harus dilakukan didalam mencapai target profit yang diharapkan sebelumnya?
4. Berapa banyak kita harus mendapatkan penjualan (baik secara uang ataupun kuantiti)?
5. Dari penjualan tersebut, apakah kita bisa melakukan ekstensifikasi pasar untuk segmen yang telah ditetapkan (berhubungan dengan market share atau bauran produk)?
6. Aktivitas mana yang tidak bernilai tambah, sehingga bisa melakukan efisiensi dan effektifitas jalannya strategy?

Jika kita menjual hanya satu produk, mungkin tidak akan mengalamai kesulitan yang signifikan. Karena seluruh biaya akuisisi (baik dibeli dan dijual maupun di beli dan diproduksi/di engineering kembali lalu dijual) dapat diserap tepat oleh produk tersebut. Namun bagaimana jika kita memiliki lebih dari satu bauran produk (produk campuran)? Misalnya 2 atau 3 bahkan 10? Bagaimana jika semua produk tersebut melewati proses engineering (produksi/penambahan fitur) dengan menggunakan fasilitas yang hampir seragam (atau salah satu dari produk tersebut menggunakan satu jalur proses produksi yang sama atau lebih?). Semakin menarik, karena biaya-biaya tersebut haruslah di lekatkan kedalam produk tersebut.
Untuk jelasnya, maka kita coba ilustrasikan satu kasus (yang memiliki bauran produk) untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas.
3.1. IlustrasiPerusahaan Abrakadabra memiliki bauran produk sebagai berikut:
Produk Line HTB yang berisikan seluruh produk-produk yang dijual untuk alat-alat berat yang dipergunakan untuk pengangkutan batu-bara, biji besi dan semen.
Produk Line BB yang berisikan seluruh produk-produk yang dijual untuk pengangkutan para karyawan di lapangan tambang.
Produk Line CRN yang berisikan seluruh tipe produk yang merupakan alat angkut barang yang memiliki masa >= 2 ton.
Produk Line SP yang berisikan seluruh tipe produk spare part.
Misalkan perusahaan Abrakadabra memiliki budget seperti dibawah ini:



Tabel 1-1 hingga table 1-5 diatas merupakan rencana perusahaan untuk menjual dan mendapatkan keuntungan atas bauran produk tersebut. Kita dapat melihat bahwa perusahaan menargetkan keuntungan sebelum pajak sebesar 5% (Rp. 4,7 miliar) dari total rencana penjualannya diperiode yang diharapkannya.
Perusahaan Abrakadabra juga melakukan analisis untuk titik impas, dimana mereka melakukan suatu analisa dengan komposisi penjualan yang dianggarkan untuk bauran produk tersebut, maka bagaimana bauran produk itu terjadi pada saat perusahaan tidak untung dan tidak rugi secara laporan akuntansi. Dibawah ini disajikan analisa BEP untuk anggaran yang telah dibuat.


Nilai pada kolom 3 harga jual dalam jutaan rupiah (lihat table 1-1 diatas). Kolom 4 adalah biaya variable per unit dalam jutaan rupiah (lihat table 1-5 diatas). Kolom 7 berasal dari nilai sales budget dalam jutaan rupiah (table 1-1). Kolom 8 adalah prosentase tiap produk line terhadap total penjualan untuk seluruh produk line, sedangkan kolom 9 adalah nilai tertimbang atas tiap produk dari margin kontribusi terhadap penjualan tiap-tiap produk, yang secara total menghasilkan nilai kontribusi bauran tertimbang untuk seluruh bauran produk.
Perhatikan, perusahaan Abrakadabra juga memiliki biaya tetap sebesar Rp. 29,755 juta (dari table 1-5 diatas). Sehingga, PT Abrakadabra dapat melakukan kalkulasi titik Impas untuk satu tahun yang diharapkan, yaitu:

Rumus 3:

Dimana FC adalah biaya tetap (Fixed Cost) dan Formula dibawah FC adalah kontribusi tertimbang pada table 1-6 diatas. Sehingga,
BEP (Rp) = 29,755/0.39
BEP (Rp) = Rp. 76, 968 Juta

Jika dirata-ratakan tiap bulannya, maka PT Abrakadabra haruslah memiliki revenue dari seluruh penjualan bauran produknya sebesar Rp. 76,968 / 12 = Rp. 6,414 jt untuk menutup seluruh biaya dan menghasilkan laba sama dengan nihil.
Dari kalkulasi diatas, maka berdasarkan komposisi budget penjualan bauran produk, maka dapat terlihat suatu analisis sebagai berikut:

Kolom 7 adalah total BEP selama setahun untuk seluruh bauran produk (lihat kalkulasi diatas atas rumus 3). Kolom nomor 8 adalah jumlah yang harus dijual (berdasarkan komposisi anggaran penjualan per produk). Misalnya, untuk HTB jumlah yang harus dijual adalah 25% (komposisi awal % penjualan bauran produk terhadap total seluruh bauran produk) dikalikan dengan Rp. 76,968 (Total BEP untuk seluruh produk) dibagi dengan Rp. 149 jt (harga jual per unit untuk produk HTB).
Perhatikan kolom nomor 10 dan nomor 13, mereka tetap dalam komposisi semula. Persentase penujualan tiap produk tidak akan berubah, karena dasar kendalinya adalah komposisi anggaran penjualan tiap-tiap produk.
Kalkulasi untuk table 1-8 sampai dengan table 1-12 adalah menggunakan pendekatan Titik Impas (BEP) dimana laba = 0%.

Perhatikan bahwa pada table 1-11, laba rugi sebelum pajak bernilai nihil (nol). Sehingga PT Abrakadabra mengalami keadaan impas pada situasi seperti ini.
Manajemen PT Abrakadabra melihat kondisi (sebelum terjadinya periode sesungguhnya), bahwa target penjualan untuk masing-masing bauran produk itu masuk akal dan dengan analisis BEP, maka mereka bisa dapat segera bertindak, jika ada perubahan kondisi pasar dimasa terjadinya transaksi.
Sekarang bagaimana jika perusahaan menginginkan, katakanlah laba 8% untuk bauran produk tersebut sesuai dengan komposisi awalnya?
Perusahaan Abrakadabra dapat melakukan re enginerring formulanya sebagai berikut:

Rumus 4:

Sehingga, formula tersebut di rekonstruksi menjadi sebagai berikut:

Rumus 5:

Jadi Sales/Revenue yang harus diperoleh untuk mendapatkan profit 8% atas bauran produk tersebut adalah sebesar Rp. 97.6 Miliar.

Pembuktian atas kalkulasi ini dapat diperoleh sbb:

Dapat dilihat bahwa penjualan Rp. 97,638,677,419 menghasilkan profit sebesar 8% untuk komposisi bauran produk yang ditetapkan.

3.2. Keadaan Pada Periode Berjalan
Misalkan, pada akhir kwartal ketiga dari periode yang diharapkan (sudah 9 bulan berjalan), perusahaan Abrakadabra memiliki hasil sebagai berikut:

Kondisi perusahaan Abrakadabra belumlah mendekati targetnya. Total Penjualan hanya sebesar Rp. 57.2 Miliar sedangkan Budgetnya adalah sebesar RP. 89 Miliar (sementara memiliki harapan forecast sales Rp. 97.6 Miliar untuk mendapatkan profit 8%). Masih selisih sebesar Rp. 40.4 Miliar terhadap budget. Sedangkan profitnya saat ini adalah hanya sebesar 2% yaitu Rp. 1,1 Miliar (table 1-20) dari budget 5% sebesar Rp. 4.6 Miliar (table 1-4).
Sementara, periode tahun berjalan hanya tinggal 3 bulan lagi (untuk kwartal terakhir). Jumlah sales Rp. 40.4 miliar bukanlah hal yang kecil untuk industri perusahaan Abrakadabra, apalagi waktu yang tersedia sangatlah sempit. Selisih antara yang diharapkan dengan yang sesungguhnya adalah sbb:

Manajemen perusahaan Abrakadabra memutuskan untuk melakukan perubahan strategi penjualan bauran produk. Mereka melihat bahwa (dari table 1-21 dan table 1-22) actual margin kontribusi terbesar atas sales adalah SP sebesar 53% (% Harga Jual dikurangi Biaya Variabel). SP juga menyumbang sales yang signifikan saat ini sebesar 52% dari targetnya sebesar 64% (table 1-21 kolom aktual %).

Maka, management Abrakadabra memutuskan untuk menjual produk SP dengan lebih kencang dan fokus guna mencapai target perusahaan mereka. Mereka menambah biaya marketing dan entertainment sebesar 5% dari total budget biaya marketing dan entertaintment juga untuk menggenjot sales produk HTB, BB dan CRN.

Mereka berpikir keras, jika komposisi bauran produk tetap dipertahankan, maka dibutuhkan effort yang luar biasa. Misalnya, komposisi HTB adalah 25% dari total sales, sementara aktualnya adalah 18%. Maka, untuk menaikkan komposisi tersebut akan mengkonsumsi resources yang cukup keras. Karena bukan berarti bahwa kenaikan 1% atas sales HTB akan menaikan % penjualan atas produk HTB, sebab, jika produk lain juga naik sebesar 1%, maka kenaikannya tidak signifikan (dan bahkan komposisi tersebut menjadi turun dalam kasus tertentu). Terlebih, reaksi pasar terhadap produk tidaklah dapat diprediksi dengan tepat sebelumnya.

Karena tujuan dari management Perusahaan Abrakadabra adalah untuk mendapatkan laba sebelum pajak 5%, maka jalan yang paling cepat dan kemungkinan tepat adalah menaikan volume penjualan atas SP. Karena SP memiliki trend penjualan yang baik juga kontribusi margin yang signifikan.

Bagaimana caranya untuk menentukan profit margin 5% atas data actual pada akhir kwartal 3?
Ada berapa metode:
1. Menggunakan analisa what if dengan data budget (kalau manajemen yakin berdasarkan pengalaman masa lalu bahwa pada akhir tahun seluruh aktual biaya akan mendekati budgetnya). Analisa ini dilakukan dengan menggunakan cara seperti table-tabel diatas. Namun yang perlu dirubah adalah data sales dari budget ke aktual. Dan pergunakan rumus 4 dan 5 diatas beserta bauran produk terbarunya.

2. Menggunakan analisas what if dengan data aktual saat ini (hal ini dilakukan jika manajemen percaya bahwa data aktual lebih relevan dari pada data budget).

Misalnya setelah diadakan usaha yang gencar, dan perusahaan percaya pada metode 1 (hasil akhir aktual untuk biaya biasanya tidak akan jauh berbeda dengan budget) maka penjualan mereka pada akhir tahun adalah sebagai berikut:

Coba perhatikan, komposisi bauran produk yang baru pada table 1-25 kolom budget dengan actual per produk berbeda. Misalnya di budget HTB memiliki 25% dari total sales, namun aktualnya HTB hanya memiliki 19% dari total sales. Sebaliknya SP yang memiliki kontribusi budget 56% dari total sales menghasilkan 62% dari total sales pada aktualnya.
Yang menarik, walaupun penjualan total actual lebih kecil dari budget, namun profit yang dihasilkan lebih besar dari budget (5% pada budget dibandingka dengan 6% pada aktual). Kenapa? Jawabannya adalah, komposisi bauran produk mempengaruhi profit secara total. Hal ini dikarenakan setiap produk menyerap sumberdaya-sumber daya aktivita yang berbeda sehingga menghasilkan kontribusi margin yang berbeda.

Dan Manajemen Perusahaan Abrakadabrapun bergembira ria.,,,karena berhasil mendapatkan tujuan perusahaan pada akhir tahun itu.

Mungkin kita akan sedikit agak bingung karena merasa kompleks sekali…ya memang…karena di suatu perusahaan biasanya problem tidak simple…Namun tetap harus dibuat simple. Kasus diatas adalah kasus replikasi dimana saya pernah bekerja disuatu perusahaan. Dari perusahaan tersebut rugi hampir 1 juta US$....setelah satu tahun perbaikan dan melakukan implementasi ini (tentu saja di kombinasikan dengan strategi fungsional lainnya di organisasi itu), maka perusahaan tersebut menjadi untung…dan tentu saja kami menikmati Bonus yng cukup besar serta kenaikan gaji yang lumayan….:)

Implementasinya sama, namun hanya nama produk, nilai dan segala sesuatu ilustrasinya saja yang berbeda.

Ini sangat powerful, dimana didalam lingkungan kompetisi bisnis yang semakin lama semakin keras, mau tidak mau, suka tidak suka informasi harus diperoleh dengan baik, benar dan cepat.

Ya simplenya garbage in garbage out….

Selamat Berjuang.....

Produk – Nilai – Strategi : Suatu Wacana Bagi Bangsa Dan Bisnis

Ditulis oleh: Fahmi Gustiawan
On 25 October 2008
“Suatu nilai produk tidaklah harus ditunjukkan oleh perbedaan yang signifikan. Namun, persamaan nilai yang diperoleh seorang konsumen atas penyampaian nilai dari suatu produk yang diperolehnya merupakan keberhasilan suatu tujuan penjualan atas produk tersebut. Akan tetapi, jauh lebih baik jika nilai tersebut memiliki perbedaan yang signifikan dari pesaing-pesaingya (bukan penerima nilai akhir atau konsumen)”.

1. LATAR BELAKANG
Selama ini kita ketahui bahwa produk itu memiliki karakteristik dan sumberdaya untuk menghasilkan suatu produk yang berbeda. Karakteristik suatu produk akan memposisikan produk itu dan juga perusahaan umumnya (diluar bentuk-bentuk strategy produk dan/atau marketing lainnya) apakah memiliki ”superior image” atau sebaliknya “inferior image”. Misalnya produk tersebut memiliki karakteristik fleksibel, futuristik (ataupun klasik), stylish, dan lain sebagainya. Sehingga secara langsung ataupun tidak langsung ini akan mempengaruhi daya jual produk tersebut. Dalam hal ini mungkin kecenderungannya pada differensiasi strategy.
Namun demikian, perlu diketahui bahwa posisi suatu produk tidak hanya ditentukan oleh karakteristik produk itu saja. Ibarat ”Apple to Apple”, meskipun strategi differensiasi yang dilakukan (BMW dengan Mercedes, Jacob vs Gucci vs Rolex, misalnya) tidaklah cukup untuk mencapai tujuan sustainability suatu perusahaan.
Juga demikian dengan Low-cost strategy (misalnya perlakuan perang tarif antar operator telepon, perang harga untuk motor cina dengan motor jepang, dan lain sebagainya) tidaklah cukup pula untuk mencapai tujuan sustainability suatu perusahaan. Demikian pula dengan strategi lainnya (best-cost provider).
Mengapa demikian? Karena fungsi suatu perusahaan secara umum adalah sustainable (lebih tepat daripada going concern, dimana sustainable itu adalah berkelanjutan terus menurus tanpa putus – going concern dan sustainable akan memiliki bahasan sendiri), maka akan diperlukan kelayakan suatu produk yang secara langsung mempengaruhi cash flow suatu perusahaan.
Pertanyaan mendasar….apakah strategy-strategy yang disebutkan diatas tidak banyak membantu?
Strategi-strategi diatas (Low-cost, Differensiasi, Best-Cost) bukanlah tidak banyak membantu. Namun patutlah dicermati dengan baik dan dipasangkan dengan strategi fungsional lainnya. Strategi-strategi diatas tersebut hanya berdasar pada konsep secara garis besar. Suatu konsep tidak akan berjalan mulus jika tidak ditunjang dengan strategi fungsional lainnya. Dalam hal ini kita membahas strategi harga, dan ini adalah area sensitive dimana kalau kita tetapkan harga secara ketinggian ataupun kerendahan (dari harga akuisisi suatu produk), maka akan berakibat fatal bagi kelangsungan produk (dan mungkin perusahaan) untuk jangka pendek maupun jangka panjang.

2. MENGAPA HARGA?
Harga merupakan suatu nilai yang harus dikeluarkan oleh konsumen atas suatu ekspektasi nilai yang akan diterima (atas suatu produk) dari penjual. Jika nilai yang diterima oleh konsumen lebih kecil dari nilai yang dikeluarkan, maka akan terjadi ketidak sinkronisasi-an. Efekya, konsumen akan marah/kecewa dan mungkin akan membeli produk kompetitor yang diharapkan memberikan nilai yang benar-benar mendekati (mungkin sama ataupun melebihi) harapannya.
Sebaliknya, jika penjual memberikan nilai yang lebih besar daripada nilai yang diterimanya, maka ada kemungkinan overvalued tersebut memiliki dampak yang signifikan bagi kelangsungan hidup suatu perusahaan. Misalnya, nilai jual tersebut merupakan pengorbanan untuk mendapatkan pasar yang lebih besar dimasa yang akan datang, atau membuat entry barrier bagi kompetitor sejenis menjadi tinggi, dan lain sebagainya.
Namun tampaknya usaha ini akan mengorbankan “profit” dan bahkan “cash flow” suatu perusahaan tersebut. Jika strategi ini dilanjutkan (karena persaingan yang ketat, kondisi ekonomi, dan lain sebagainya), efeknya cukup dan mungkin sangat terasa bagi perusahaan yang melakukannya.
Untuk itu, besar atau kecilnya suatu nilai yang diberikan oleh perusahaan dan diterima oleh konsumen perlulah ditelaah dan dicermati lebih jauh lagi.
Pertanyaan mendasar dari hal ini adalah, “Apakah harga yang ditetapkan sekarang benar-benar mencerminkan harga sesungguhnya atas suatu produk/Jasa yang dijual berdasarkan optimum biaya akuisisi produk?”

3. KASUS SEDERHANA
Dibawah ini diberikan satu contoh (secara umum untuk perusahaan perdagangan, akan tetapi dapat di ekstenfikasi ke perusahaan manufaktur dan jasa atau sektor publik).
Asumsikan bahwa PT Abrakadabra memiliki satu produk, yaitu Produk A. Untuk menghasilkan produk A, PT Abrakadabra memerlukan komponen X, komponen Y dan komponen Z. Untuk satu komponen X, diperlukan item F, item G dan item H. Jadi secara flownya, terlihat sebagai berikut:

Alur produk tersebut menjadi lebih jelas setelah adanya diagram produk diatas. Asumsikan bahwa material untuk produk A dapat dibeli baik di domestik maupun impor dari luar negeri (dan mungkin hanya sebagian impor atau seluruhnya impor-tergantung kasus). Untuk memudahkan ilustrasi diatas, maka asumsikan bahwa kita memperoleh nilai setiap barang tersebut.

Atas dasar informasi tersebut, maka kita membuat analisa “what if” dan “What Next (dalam bahasa gaulnya adalah, So What gitu loh?)”, untuk tiap-tiap kondisi hingga bisa memutuskan strategi harga agar nilai yang diberikan ke konsumen tidak terlalu besar maupun kecil.

3.1. Nilai Akuisisi Produk
Pada gambar 1 dan table kalkulasi untuk gambar 1 dan 3 (terlampir dibawah), transaksi impor bisa jadi akan menguras cash flow perusahaan, terlebih ini berlaku untuk perusahaan domestik (bukan perusahaan asing/MNC yang memiliki strategi sendiri dalam skala tertentu). Biaya-biaya untuk mengakuisisi komponen dan item akan terlihat lebih tinggi dibandingkan dengan jika barang tersebut diperoleh sebagian atau seluruhnya dari domestik (dalam hal ini asumsikan harga domestik tersebut sama atau lebih kecil dari harga impor, walaupun jika lebih mahal domestik, namun jika diperhitungkan dengan biaya impor mungkin akan tetap lebih menguntungkan. Catatan: bahwa kualitas tidak jauh berbeda).
Perhatikan bahwa nilai 267 (dalam juta rupiah) pada gambar 1 dibawah adalah nilai akuisisi untuk mendapatkan suatu produk A pada jumlah tertentu. Biaya-biaya ini sudah termasuk inbound (transportasi masuk dari negara asal hingga negara tujuan) dan biaya impor lainnya diluar biaya-biaya local lainnya (seperti outbond cost, warehouse cost pada saat clearance, dll).
Perhatikan juga bahwa nilai tersebut dipengaruhi oleh nilai rupiah terhadap mata uang asing (dalam hal ini US$). Dimana hal ini mengatakan bahwa jika nilai US$ naik maka nilai akuisisi produk juga akan naik, begitu sebaliknya.
Nah, sekarang coba kita lihat seluruh gambar 1 sampai gambar 5 tersebut. Dari seluruh gambar yang ada, maka gambar 2 lah yang sangat menguntungkan. Kenapa? Karena seluruhnya diperoleh secara domestik. Intinya, biaya-biaya domestik mengeliminasi biaya impor.
Namun, apakah direalita akan ada kasus 100% sempurna produk dapat diperoleh di domestik seluruhnya? Dan apakah harga domestik akan selalu menguntungkan?
Sesungguhnya dalam beberapa kasus, produk dapat diperoleh di domestik (dan biasanya bukan produk teknologi ataupun produk yang memiliki know-how yang tinggi). Sesungguhnya dalam beberapa kasus produk yang diperoleh didomestik juga akan menguntungkan.
Meskipun tidak bisa 100% domestik, maka carilah komposisi yang optimal. Komposisi tersebut dapat diperoleh dengan melakukan riset pasar dan juga design produk yang akan diluncurkan. Misalnya dengan melakukan design produk ulang, maka akan diperoleh keuntungan biaya dengan melakukan eliminasi non value added atas suatu material/bentuk/size, dan lain sebagainya dari suatu produk.
Kita dapat melihat bahwa asumsikan setelah melakukan design ulang (baik ukuran, bentuk, material, dan lain sebagainya) maka ditemukan bahwa kita bisa melakukan pengambilan opsi 4 ataupun 5.

3.2 Strategi Harga
A. Kondisi Pasar Tidak Stabil – Persaingan kuat: Keputusan Yang Diambil Misalnya Harga Jual Turun

What if :
Misalnya, pada saat sebelum melakukan analisa kita menetapkan harga jual Rp. 356 Jt Rupiah, dengan mengharapkan margin sebesar 25%. Dasar kita adalah Nilai akusisi barang tersebut adalah Rp. 267 Jt. Sehingga selisihnya adalah Rp. 89 Jt merupakan 25% margin.
Padahal dengan nilai akuisisi yang optimal (misalnya pada opsi gambar 5), maka margin yang diperoleh adalah sebesar 28% yaitu Rp. 101 jt,-.

What Next :
Jika kita mengetahui nilai sesungguhnya atas suatu produk yang akan dijual, maka dengan sendirinya kita akan dapat menetapkan nilai jual yang relative lebih kompetitif dan reasonable.
Karena posisi persaingan semakin ketat, kita dapat menurunkan harga (tanpa mengurangi image dan kualitas) ke titik margin yang dinginkan sebelumnya yaitu 25%. Jika opsi 5 dipilih, maka untuk margin 25%, nilai jualnya adalah Rp. 340 Jt (dari Rp. 356 jt). Karena nilai barang sesungguhnya adalah Rp. 255 Jt,- (dari Rp. 267 jt).

B. Kondisi Pasar Tidak Stabil – Persaingan kuat: Keputusan Yang Diambil Misalnya Memberikan Tambahan Value Added Atas Suatu Produk

What if :
Misalnya, pada saat sebelum melakukan analisa kita menetapkan harga jual Rp. 356 Jt Rupiah, dengan mengharapkan margin sebesar 25%. Dasar kita adalah Nilai akusisi barang tersebut adalah Rp. 267 Jt. Sehingga selisihnya adalah Rp. 89 Jt merupakan 25% margin.
Padahal dengan nilai akuisisi yang optimal (misalnya pada opsi gambar 5), maka margin yang diperoleh adalah sebesar 28% yaitu Rp. 101 jt,-.

What Next :
Dengan mengetahui biaya yang akurat (dengan pemilihan sumber-sumber biaya yang optimal untuk suatu produk), maka kita dapat melakukan suatu bentuk differensiasi atas produk tersebut. Mungkin kita tidak harus menurunkan nilai jual, namun kita dapat menambahkan fitur atau nilai tambah lainnya di produk tersebut. Karena penambahan fitur atau nilai tambah lainnya yang melekat pada produk tersebut tidak akan mengurangi margin produk tersebut (selama penambahan sumberdaya tersebut tidak melebihi “selisih” nilai margin dari biaya produk yang optimal sesungguhnya (sebesar Rp. 89 Jt dari Rp. 267 menjadi Rp. 255 Jt).
Fitur atau nilai tambah itu akan menguatkan Image produk dan/atau perusahaan.

C. Kondisi Pasar Tidak Stabil – Persaingan kuat: Keputusan Yang Diambil Misalnya Peningkatan Biaya Marketing dan/atau Promosi

What if :
Misalnya, pada saat sebelum melakukan analisa kita menetapkan harga jual Rp. 356 Jt Rupiah, dengan mengharapkan margin sebesar 25%. Dasar kita adalah Nilai akusisi barang tersebut adalah Rp. 267 Jt. Sehingga selisihnya adalah Rp. 89 Jt merupakan 25% margin.
Padahal dengan nilai akuisisi yang optimal (misalnya pada opsi gambar 5), maka margin yang diperoleh adalah sebesar 28% yaitu Rp. 101 jt,-.

What Next :
Dengan tidak menurunkan harga, suatu organisasi dapat juga melakukan peningkatan biaya promosi dan/atau marketingnya untuk produk tersebut (atau dapat juga mengalokasikannya ke produk lain yang dimiliki oleh suatu organisasi) sehingga menancapkan brand suatu produk menjadi lebih kuat yang pada akhirnya menambah market share untuk masa yang akan datang.

D. Kondisi Pasar Stabil-Persaingan Tidak Kuat: Keputusan yang diambil misalnya Harga Jual Tetap

What if :
Persaingan di pasar tidak kuat dan kondisi pasar stabil.

What Next :
Opsi 5 yang kita pilih (misalnya), memiliki dampak yang cukup besar. Dengan nilai jual Rp. 356 Jt, maka kita akan mendapatkan margin sebesar 28%. Dampaknya adalah, Cash Flow akan bertambah secara otomatis karena margin juga bertambah secara otomatis. Tambahan margin dan cash flow tersebut dapat digunakan sebagai pendanaan riset produk atau marketing atau biaya lainnya demi mengkokohkan image dan kehidupan suatu perusahaan.

4. KESIMPULAN
Secara umum, informasi yang simetris terhadap nilai akuisisi akan memiliki dampak langsung kepada perusahaan jika dicermati dan diolah serta diimplementasikan dengan cepat dan akurat. Dalam kasus diatas, perusahaan manufaktur juga dapat melakukan implementasi atas wacana ini. Prinsipnya adalah tinggal menambahkan biaya produksi dan yang berkaitan dengan produk tersebut hingga jadi.
Sedangkan untuk perusahaan jasa, maka ini berguna didalam menganalisis teknologi yang mendukung produk-produk jasa yang dikeluarkan. Misalnya:
Public Social Oriented-Kedokteran, Biaya akuisisi peralatan medis dan infrastrukturnya. Ini akan berdampak pada nilai jual atas jasa yang diberikan dengan menggunakan teknologi yang diakuisisi. Dunia kedokteran juga akan menjangkau masayrakat lapisan bawah jika dimungkinkan dan sesuai dengan fungsinya. Karena biaya operasional peralatan dapat ditekan secara optimal (bukan minimal).
Public Commercial Oriented - Telekomunikasi, Biaya akuisisi teknologi dan infrastrukturnya. Ini juga akan berdampak pada nilai jual atas jasa utama dan VAS yang dikeluarkan. Dengan akuisisi biaya yang optimal (bukan minimal-yang akan mempengaruhi kualitas), maka nilai yang diberikan kepada konsumen juga akan lebih reasonable. Hal ini juga akan mendorong kreatifitas untuk memiliki Value Added Services dan memiliki daya saing yang tinggi.
Government - Mendorong terciptanya lapangan pekerjaan bagi masyarakat Indonesia. Sebab, mendorong untuk tumbuhnya sektor ril dimana produk dapat diperoleh didalam negeri (baik dalam bentuk investasi dari dalam negeri maupun investasi asing), akan menumbuhkan tingkat lapangan pekerjaan (dengan kata lain menurunkan angka pengangguran). Juga mendorong excess produk yang memiliki kualitas untuk di ekspor hingga neraca perdagangan dapat di “manage” dengan baik. Memang hal ini tidak bisa diperoleh dalam waktu dekat, namun dengan perencanaan yang baik (misalnya penerapan know how yang diperoleh dari luar negeri/pendidikan warga Negara Indonesia yang diperoleh dari baik beasiswa maupun riset dapat di implementasikan sehingga memperbaiki kurva belajar, meningkatkan produktifitas dan menurunkan failure cost).

5. SARAN
Perlu adanya kajian lebih jauh lagi mengenai dampak ekonomi global, Sosial dan politik serta mengintegrasikan secara komprehensif untuk menghasilkan keluaran yang optimal atas wacana ini.