COST-PROFIT-VOLUME: ALAT INTEGRASI SUATU STRATEGY DI DALAM ORGANISASI – ILUSTRASI BISNIS KOMPREHENSIF DARI SUDUT PANDANG ANALITIS & MANAJERIAL

Ditulis oleh: Fahmi Gustiawan 06 November 2008
Case study one of manufacturing in Jakarta (2004)

Strategi yang dianut dan diimplementasikan suatu perusahaan tidak terlepas dari keadaan internal suatu perusahaan itu sendiri. Seperti orang bijak bilang, bahwa sebelum kita melihat keluar (eksternal) , maka lihatlah kedalam diri kita sendiri (internal). Namun dikarenakan kondisi bisnis banyak berubah, maka untuk tidak terlindas, pekerjaan melihat internal dan eksternal seharusnya dilakukan secara pararel.

1. Latar Belakang.
Sesuatu yang lazim didalam teori Akuntansi adalah konsep matching cost against revenue. Hal ini juga secara “implicit” di jabarkan didalam akuntansi manajemen, yaitu matching cost against revenue ditambah dengan profit. Mengapa Profit? Karena tidak ada suatu organisasi yang secara mutlak (mungkin juga termasuk Non Profit Organization) untuk jangka waktu pendek maupun panjang yang tidak menginginkan laba. Karena, laba merupakan unsur bagi sustainability suatu perusahaan. Laba juga secara langsung dan tidak langsung akan memprediksi bagaimana perusahan di masa yang akan beroperasi dan juga memberikan acuan strategy apa yang harus perusahaan lakukan melihat kondisi masa lalu, saat ini dan yang akan datang (mohon diingat bahwa saya menungkapkan langsung atau tidak langsung ini dikarenakan ada perbedaan konsep keuangan dan akuntansi secara umum, misalnya mengacu pada free cash flow dan time value of money).

2. Penjelasan Umum
Setiap perusahaan pasti menjual sesuatu. Sesuatu itu disebut nilai (lihat bahasan produk-nilai strategi). Terlepas mereka itu perusahaan barang atau jasa, mereka menawarkan suatu nilai kepada konsumen. Nah, nilai produk inilah yang dipertukarkan dengan nilai yang dibayar oleh customer. Namun demikian, sebelum suatu perusahaan tersebut memberikan atau menetapkan suatu nilai untuk produknya, mereka terlebih dahulu menghitung dengan jelas berapa nilai akuisis produk tersebut. Nilai akuisisi produk itu boleh jadi di hitung didepan sebelum transaksi pembentukan produk ataupun setelah pembentukan produk (tergantung management suatu perusahaan tersebut – ada bahasan pemberian nilai sebelum dan sesudah transaksi pembentukan produk tersendiri).
Biaya-biaya akuisisi produk tersebut pada dasanya terbagi dua yaitu biaya tetap (Fixed Cost) dan biaya variable (Variabel Cost). Sebagian orang menambahkan dengan Semi Variable Cost, yaitu biaya campuran antara biaya tetap dan biaya variabel. Namun demikian, untuk simplifikasi (tergantung seberapa besar biaya tersebut mengandung proporsional kategori tetap ataupun variabel), kita dapat menggolongkan sendiri berdasarkan analisis statistika ataupun justifikasi berdasarkan pengalaman untuk memasukkan prilaku biaya tersebut.
Didalam teori ekonomi mikro (saya jadi ingat waktu belajar di kuliah pertama kali dengan Bapak Ridwan di STEI, Jakarta), konsep dasarnya adalah:

Rumus 1:

Jika dijadikan acuan umum didalam bisnis, maka formula tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Total Revenue (TR) = Harga Jual (P) x satuan unit yang dijual (Q)
Total Biaya (TC) = Biaya Tetap (FC) + Biaya Variabel (VC)
Laba (П) = Total Revenu (TR) – Total Cost (TC)

Sehingga, laba adalah harga jual dikalikan jumlah quantity yang dijual dikurangi biaya tetap dan biaya variable, dimana formulanya (serta diagram flow) menjadi sbb:

Rumus 2:


Pertanyaan menariknya adalah:
1. Berapa penjualan yang harus di peroleh untuk mendapatkan keuntungan 0%, 10%, 25% dan sebagainya?
2. Apakah kita masih dapat mempertahankan profit margin yang diharapkan dengan kondisi pasar/persaingan saat itu?
3. Strategy apa yang harus dilakukan didalam mencapai target profit yang diharapkan sebelumnya?
4. Berapa banyak kita harus mendapatkan penjualan (baik secara uang ataupun kuantiti)?
5. Dari penjualan tersebut, apakah kita bisa melakukan ekstensifikasi pasar untuk segmen yang telah ditetapkan (berhubungan dengan market share atau bauran produk)?
6. Aktivitas mana yang tidak bernilai tambah, sehingga bisa melakukan efisiensi dan effektifitas jalannya strategy?

Jika kita menjual hanya satu produk, mungkin tidak akan mengalamai kesulitan yang signifikan. Karena seluruh biaya akuisisi (baik dibeli dan dijual maupun di beli dan diproduksi/di engineering kembali lalu dijual) dapat diserap tepat oleh produk tersebut. Namun bagaimana jika kita memiliki lebih dari satu bauran produk (produk campuran)? Misalnya 2 atau 3 bahkan 10? Bagaimana jika semua produk tersebut melewati proses engineering (produksi/penambahan fitur) dengan menggunakan fasilitas yang hampir seragam (atau salah satu dari produk tersebut menggunakan satu jalur proses produksi yang sama atau lebih?). Semakin menarik, karena biaya-biaya tersebut haruslah di lekatkan kedalam produk tersebut.
Untuk jelasnya, maka kita coba ilustrasikan satu kasus (yang memiliki bauran produk) untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas.
3.1. IlustrasiPerusahaan Abrakadabra memiliki bauran produk sebagai berikut:
Produk Line HTB yang berisikan seluruh produk-produk yang dijual untuk alat-alat berat yang dipergunakan untuk pengangkutan batu-bara, biji besi dan semen.
Produk Line BB yang berisikan seluruh produk-produk yang dijual untuk pengangkutan para karyawan di lapangan tambang.
Produk Line CRN yang berisikan seluruh tipe produk yang merupakan alat angkut barang yang memiliki masa >= 2 ton.
Produk Line SP yang berisikan seluruh tipe produk spare part.
Misalkan perusahaan Abrakadabra memiliki budget seperti dibawah ini:



Tabel 1-1 hingga table 1-5 diatas merupakan rencana perusahaan untuk menjual dan mendapatkan keuntungan atas bauran produk tersebut. Kita dapat melihat bahwa perusahaan menargetkan keuntungan sebelum pajak sebesar 5% (Rp. 4,7 miliar) dari total rencana penjualannya diperiode yang diharapkannya.
Perusahaan Abrakadabra juga melakukan analisis untuk titik impas, dimana mereka melakukan suatu analisa dengan komposisi penjualan yang dianggarkan untuk bauran produk tersebut, maka bagaimana bauran produk itu terjadi pada saat perusahaan tidak untung dan tidak rugi secara laporan akuntansi. Dibawah ini disajikan analisa BEP untuk anggaran yang telah dibuat.


Nilai pada kolom 3 harga jual dalam jutaan rupiah (lihat table 1-1 diatas). Kolom 4 adalah biaya variable per unit dalam jutaan rupiah (lihat table 1-5 diatas). Kolom 7 berasal dari nilai sales budget dalam jutaan rupiah (table 1-1). Kolom 8 adalah prosentase tiap produk line terhadap total penjualan untuk seluruh produk line, sedangkan kolom 9 adalah nilai tertimbang atas tiap produk dari margin kontribusi terhadap penjualan tiap-tiap produk, yang secara total menghasilkan nilai kontribusi bauran tertimbang untuk seluruh bauran produk.
Perhatikan, perusahaan Abrakadabra juga memiliki biaya tetap sebesar Rp. 29,755 juta (dari table 1-5 diatas). Sehingga, PT Abrakadabra dapat melakukan kalkulasi titik Impas untuk satu tahun yang diharapkan, yaitu:

Rumus 3:

Dimana FC adalah biaya tetap (Fixed Cost) dan Formula dibawah FC adalah kontribusi tertimbang pada table 1-6 diatas. Sehingga,
BEP (Rp) = 29,755/0.39
BEP (Rp) = Rp. 76, 968 Juta

Jika dirata-ratakan tiap bulannya, maka PT Abrakadabra haruslah memiliki revenue dari seluruh penjualan bauran produknya sebesar Rp. 76,968 / 12 = Rp. 6,414 jt untuk menutup seluruh biaya dan menghasilkan laba sama dengan nihil.
Dari kalkulasi diatas, maka berdasarkan komposisi budget penjualan bauran produk, maka dapat terlihat suatu analisis sebagai berikut:

Kolom 7 adalah total BEP selama setahun untuk seluruh bauran produk (lihat kalkulasi diatas atas rumus 3). Kolom nomor 8 adalah jumlah yang harus dijual (berdasarkan komposisi anggaran penjualan per produk). Misalnya, untuk HTB jumlah yang harus dijual adalah 25% (komposisi awal % penjualan bauran produk terhadap total seluruh bauran produk) dikalikan dengan Rp. 76,968 (Total BEP untuk seluruh produk) dibagi dengan Rp. 149 jt (harga jual per unit untuk produk HTB).
Perhatikan kolom nomor 10 dan nomor 13, mereka tetap dalam komposisi semula. Persentase penujualan tiap produk tidak akan berubah, karena dasar kendalinya adalah komposisi anggaran penjualan tiap-tiap produk.
Kalkulasi untuk table 1-8 sampai dengan table 1-12 adalah menggunakan pendekatan Titik Impas (BEP) dimana laba = 0%.

Perhatikan bahwa pada table 1-11, laba rugi sebelum pajak bernilai nihil (nol). Sehingga PT Abrakadabra mengalami keadaan impas pada situasi seperti ini.
Manajemen PT Abrakadabra melihat kondisi (sebelum terjadinya periode sesungguhnya), bahwa target penjualan untuk masing-masing bauran produk itu masuk akal dan dengan analisis BEP, maka mereka bisa dapat segera bertindak, jika ada perubahan kondisi pasar dimasa terjadinya transaksi.
Sekarang bagaimana jika perusahaan menginginkan, katakanlah laba 8% untuk bauran produk tersebut sesuai dengan komposisi awalnya?
Perusahaan Abrakadabra dapat melakukan re enginerring formulanya sebagai berikut:

Rumus 4:

Sehingga, formula tersebut di rekonstruksi menjadi sebagai berikut:

Rumus 5:

Jadi Sales/Revenue yang harus diperoleh untuk mendapatkan profit 8% atas bauran produk tersebut adalah sebesar Rp. 97.6 Miliar.

Pembuktian atas kalkulasi ini dapat diperoleh sbb:

Dapat dilihat bahwa penjualan Rp. 97,638,677,419 menghasilkan profit sebesar 8% untuk komposisi bauran produk yang ditetapkan.

3.2. Keadaan Pada Periode Berjalan
Misalkan, pada akhir kwartal ketiga dari periode yang diharapkan (sudah 9 bulan berjalan), perusahaan Abrakadabra memiliki hasil sebagai berikut:

Kondisi perusahaan Abrakadabra belumlah mendekati targetnya. Total Penjualan hanya sebesar Rp. 57.2 Miliar sedangkan Budgetnya adalah sebesar RP. 89 Miliar (sementara memiliki harapan forecast sales Rp. 97.6 Miliar untuk mendapatkan profit 8%). Masih selisih sebesar Rp. 40.4 Miliar terhadap budget. Sedangkan profitnya saat ini adalah hanya sebesar 2% yaitu Rp. 1,1 Miliar (table 1-20) dari budget 5% sebesar Rp. 4.6 Miliar (table 1-4).
Sementara, periode tahun berjalan hanya tinggal 3 bulan lagi (untuk kwartal terakhir). Jumlah sales Rp. 40.4 miliar bukanlah hal yang kecil untuk industri perusahaan Abrakadabra, apalagi waktu yang tersedia sangatlah sempit. Selisih antara yang diharapkan dengan yang sesungguhnya adalah sbb:

Manajemen perusahaan Abrakadabra memutuskan untuk melakukan perubahan strategi penjualan bauran produk. Mereka melihat bahwa (dari table 1-21 dan table 1-22) actual margin kontribusi terbesar atas sales adalah SP sebesar 53% (% Harga Jual dikurangi Biaya Variabel). SP juga menyumbang sales yang signifikan saat ini sebesar 52% dari targetnya sebesar 64% (table 1-21 kolom aktual %).

Maka, management Abrakadabra memutuskan untuk menjual produk SP dengan lebih kencang dan fokus guna mencapai target perusahaan mereka. Mereka menambah biaya marketing dan entertainment sebesar 5% dari total budget biaya marketing dan entertaintment juga untuk menggenjot sales produk HTB, BB dan CRN.

Mereka berpikir keras, jika komposisi bauran produk tetap dipertahankan, maka dibutuhkan effort yang luar biasa. Misalnya, komposisi HTB adalah 25% dari total sales, sementara aktualnya adalah 18%. Maka, untuk menaikkan komposisi tersebut akan mengkonsumsi resources yang cukup keras. Karena bukan berarti bahwa kenaikan 1% atas sales HTB akan menaikan % penjualan atas produk HTB, sebab, jika produk lain juga naik sebesar 1%, maka kenaikannya tidak signifikan (dan bahkan komposisi tersebut menjadi turun dalam kasus tertentu). Terlebih, reaksi pasar terhadap produk tidaklah dapat diprediksi dengan tepat sebelumnya.

Karena tujuan dari management Perusahaan Abrakadabra adalah untuk mendapatkan laba sebelum pajak 5%, maka jalan yang paling cepat dan kemungkinan tepat adalah menaikan volume penjualan atas SP. Karena SP memiliki trend penjualan yang baik juga kontribusi margin yang signifikan.

Bagaimana caranya untuk menentukan profit margin 5% atas data actual pada akhir kwartal 3?
Ada berapa metode:
1. Menggunakan analisa what if dengan data budget (kalau manajemen yakin berdasarkan pengalaman masa lalu bahwa pada akhir tahun seluruh aktual biaya akan mendekati budgetnya). Analisa ini dilakukan dengan menggunakan cara seperti table-tabel diatas. Namun yang perlu dirubah adalah data sales dari budget ke aktual. Dan pergunakan rumus 4 dan 5 diatas beserta bauran produk terbarunya.

2. Menggunakan analisas what if dengan data aktual saat ini (hal ini dilakukan jika manajemen percaya bahwa data aktual lebih relevan dari pada data budget).

Misalnya setelah diadakan usaha yang gencar, dan perusahaan percaya pada metode 1 (hasil akhir aktual untuk biaya biasanya tidak akan jauh berbeda dengan budget) maka penjualan mereka pada akhir tahun adalah sebagai berikut:

Coba perhatikan, komposisi bauran produk yang baru pada table 1-25 kolom budget dengan actual per produk berbeda. Misalnya di budget HTB memiliki 25% dari total sales, namun aktualnya HTB hanya memiliki 19% dari total sales. Sebaliknya SP yang memiliki kontribusi budget 56% dari total sales menghasilkan 62% dari total sales pada aktualnya.
Yang menarik, walaupun penjualan total actual lebih kecil dari budget, namun profit yang dihasilkan lebih besar dari budget (5% pada budget dibandingka dengan 6% pada aktual). Kenapa? Jawabannya adalah, komposisi bauran produk mempengaruhi profit secara total. Hal ini dikarenakan setiap produk menyerap sumberdaya-sumber daya aktivita yang berbeda sehingga menghasilkan kontribusi margin yang berbeda.

Dan Manajemen Perusahaan Abrakadabrapun bergembira ria.,,,karena berhasil mendapatkan tujuan perusahaan pada akhir tahun itu.

Mungkin kita akan sedikit agak bingung karena merasa kompleks sekali…ya memang…karena di suatu perusahaan biasanya problem tidak simple…Namun tetap harus dibuat simple. Kasus diatas adalah kasus replikasi dimana saya pernah bekerja disuatu perusahaan. Dari perusahaan tersebut rugi hampir 1 juta US$....setelah satu tahun perbaikan dan melakukan implementasi ini (tentu saja di kombinasikan dengan strategi fungsional lainnya di organisasi itu), maka perusahaan tersebut menjadi untung…dan tentu saja kami menikmati Bonus yng cukup besar serta kenaikan gaji yang lumayan….:)

Implementasinya sama, namun hanya nama produk, nilai dan segala sesuatu ilustrasinya saja yang berbeda.

Ini sangat powerful, dimana didalam lingkungan kompetisi bisnis yang semakin lama semakin keras, mau tidak mau, suka tidak suka informasi harus diperoleh dengan baik, benar dan cepat.

Ya simplenya garbage in garbage out….

Selamat Berjuang.....