Pandemi COVID-19: Catatan Di Masa Awal Work From Home

Courtesy of: KAFEGAMA86

Buku yang menarik dan seru untuk dibaca, dimana menurut pendapat pribadi saya kata kunci didalam jalan cerita ini adalah: (1). Betapa mahalnya harga sebuah resiko ketidaktahuan (unknown risks); (2) Bibit-bibit kemajuan bangsa, semuanya ditanam dan dikembangkan dari rumah kita masing-masing;

Selamat Membaca... 

Mengambil Hikmah Dari Capacitor

Bagi manusia, menjadi hak nya mendapatkan sebanyak-banyaknya hikmah. Hikmah bukan hanya ada di tempat-tempat tertentu, tapi hikmah ada di mana-mana. Sebagian dari kita mungkin tidak asing lagi dengan sebutan Capasitor. Salah satu komponen elektronik yang memiliki fungsi menampung listrik (elektron) dan kemudian di salurkannya kembali. Salah satu contoh sederhana kapasitor adalah batu batre. 

Sifat lain dari kapasitor adalah jika ia tidak menyalurkan atau menampung listrik berlebih maka ia akan membengkak dan rusak. Dan sifat lainnya adalah jika kapasitor di rangkai secara paralel maka akan semakin besar kemampuan menampungnya.

Begitulah seharusnya Ilmu diperlakukkan. Jika kita menampung begitu banyak ilmu, tanpa kita berbagi dengan orang lain, maka ilmu itu ternyata tidak akan semakin bertambah tapi sebaliknya. Bukan semakin membuat si pemiliknya berkualitas akan tetapi bisa menjadi rusak.

Tak jauh dengan kapasitor yang dirangkai paralel, ilmu pun seperti itu, semakin sering di berikan pada orang lain, semakin bertambah ilmu yang kita miliki.Ternyata banyak hal Hikmah yang tercecer di sekitar kita.

Accounting is Not Death When It Deal With Data

How to enhance the data with Accounting and Financial approach

Talent is Never Enough

Animated Framework: MRP and ERP relationship - Production Business Process-A Simple Example

Case study at one of manufacturing in 2011-East Java

* PPT file can be obtained free at: Download PPT Version

Strategic Audit Management-An Approach of Retrospective View

There's always be a Red Line between the event and Everything Happens For A Reason

Strategic Framework Alignment

How to transform the organization, face the competition in the Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity (VUCA) world and working based on Strategic Framework to get the objectives/goals and aligning with Company/Corporate Vision and Mission.

The framework designed and created by Fahmi Gustiawan-Experience Based Knowledge

ISO 9001: 2015 vs Six Sigma vs Performance Based Organization

How ISO 9001: 2015 with Risk Based Thinking Framework align with Six Sigma and Performance Based Organization This photo slider using public album at https://www.publicalbum.org/

Performance Based Organization vs Opinion Based Organization

To create agile and value based organization, it should be running on performance based not opinion based. It will impact to positive culture and its value. Each policy, can be measure in properly manner, working with strategic thinking, thus aligning with its vision and mission, and also improve it self ....instead of opinion based policy, working with unstrategic thinking and can not aligning with its vision and mission, where there is no continuous improvement and at the end creating negative culture and its values.

MRP and ERP relationship: Production Business Process-A Simple Example

MRP-ERP & Production Bu... by Fahmi on Scribd

Case study at one of manufacturing in 2011-East Java

ISO 9001: 2015 Approach relation with Six Sigma Approach

Secara umum standar ini menekankan kepada pendekatan proses ketika mengembangkan, menerapkan dan meningkatkan kualitas efektifitas manajemen mutu untuk mendapatkan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dengan menghadirkan harapan pelanggan. Gambar dibawah ini menjelaskan hal tersebut, dan hal ini mirip dengan konsep Six Sigma, yaitu proses peningkatan (improvement) dengan menggunakan metode SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Output dan Cusrtomer). Pendekatan ini dapat membuat organisasi didalam mengendalikan keterkaitan antar proses-proses yang ada dari suatu sistem secara sistematis, sehingga kinerja keseluruhan organisasi dapat ditingkatkan untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan kebijakan mutu dan arah strategis organisasi.

Risk Based Thinking

Pada ISO 9001:2015, resiko dianggap sebagai suatu kesatuan yang tidak dipisahkan dari sistem. Dengan mengambil pendekatan yang berbasis resiko, organisasi diharapkan menjadi lebih proaktif ketimbang reaktif, senantiasa mencegah dan mengurangi efek yang tidak dikehendaki, dan selalu mempromosikan perbaikan sistem yang berkelanjutan (continoual improvement).

Ketika manajemen resiko diterapkan, secara otomatis tindakan pencegahan akan dilakukan. ISO 9001: 2015 mendefinisikan resiko sebagai dampak dari ketidakpastian pada hasil yang diharapkan. Target dari sistem manajemen mutu mencapai kesesuaian dan kepuasan pelanggan, dimana ISO 9001:2015 menggunakan pemikiran berbasis resiko (Risk - Based Thinking). Adapun risk-based thinking didalam ISO 9001: 2015 diperoleh dengan cara:

• Clause 4 (Context) Organisasi harus menetapkan resiko yang mungkin mempengaruhi organisasi.
• Clause 5 (Leadership) Manajemen Puncak harus berkomitmen untuk memastikan klausul 4 ditindaklanjuti.
• Clause 6 (Planning) Organisasi harus mengambil tindakan untuk mengidentifikasi resiko dan peluang
• Clause 8 (Operation) Organisasi harus menerapkan proses-proses untuk mengatasi resiko dan peluang.
• Clause 9 (Performance evaluation) Organisasi harus memeantau, mengukur, menganalisis serta mengevaluasi resiko dan peluang
• Clause 10 (Improvement) Organisasi harus meningkatkan dan memperbaiki sistem dengan menanggapi perubahan resiko

PDCA Approach menggambarkan hal ini spt gambar dibawah:

Sinergi Nawacita Indonesia Beri Rekomendasi ke Presiden Terkait Kabinet 2019-2024

Seperti diketahui, selama lebih dari tiga dekade pada setiap pergantian Kepala Negara peninjauan secara menyeluruh terhadap konstruksi kabinet sangat kurang mendapatkan perhatian namun lebih mengutamakan pemilihan figur calon menteri. 

Tak heran, jika peninjauan secara menyeluruh terhadap konstruksi kabinet khususnya masa bakti 2019-2024 menjadi sangat penting karena sejumlah isu kritis, khususnya bidang ekonomi akan menjadi beban berat di kabinet mendatang.

Diantaranya, tekanan berat terhadap pertumbuhan ekonomi, defisit neraca perdagangan, rendahnya sumbangan UKM terhadap total ekspor non migas hingga persoalan mengeluarkan Indonesia dari Middle Income Trap. 

“Sebagian dari persoalan diatas harus bisa diselesaikan dalam 2 tahun pertama masa bakti 2019-2024 melalui kebijakan-kebijakan yang extra ordinary dan out of the box,” kata Ketua Umum Sinergi Nawacita Indonesia (SNCI), Dr RM. Suryo Atmanto, MBA, MRE, di Jakarta, Jumat (23/8/2019). 

Ditambahkan Suryo, sebagai ilustrasi, masalah link and match yakni issue muatan akademis yang tidak sesuai dengan kebutuhan dunia kerja serta menciptakan pengangguran intelektual telah berlangsung lebih dari 30 tahun karena adanya 2 Kementerian yang berbeda yakni Kementerian Pendidikan dan Kementerian Tenaga Kerja. 

“Demikian pula dengan masalah ekspor dibanyak negara Kementerian Perdagangan dan Perindustrian telah lama disatukan menjadi Kementerian Perindustrian dan Perdagangan Internasional khususnya Jepang, Cina dan Malaysia yang dikenal dengan MITI dengan strategi utama menjadikan pasar global sebagai sasaran utama. Sementara tupoksi Kementerian Perdagangan dan Kementerian Perindustrian sangat luas sehingga penanganan ekspor menjadi tidak fokus,” terangnya.

Oleh karenanya, untuk membantu memberi masukan Presiden RI, maka dalam dua bulan terakhir Sinergi Nawacita Indonesia melakukan peninjauan secara menyeluruh terhadap postur kabinet yang tepat untuk periode 2019-2024 dengan mempertimbangkan penyelesaian cepat terhadap isu kritis sekaligus menjadikan 2019-2024 sebagai persiapan lepas landas Indonesia memasuki tahap transisi menjadi negara maju.

“Secara teknis dan komprehensif daftar lengkap Kementerian yang dilebur, dibubarkan, digabung dan dipecah yang terdiri dari 9 Kementerian baru hasil penggabungan, 20 Kementerian tanpa perubahan dan perubahan 4 Komisi Nasional Urusan Teknis yang dipisahkan,” tambahnya.

---------------------

Sumber:

Sinergi Nawacita Indonesia Beri Rekomendasi ke Presiden Terkait Kabinet 2019-2024

Seminar Bulanan Ekonomi Kerakyatan April 2016 : Monitoring Bantuan Desa Untuk Memajukan Ekonomi Rakyat

DEK FEB UGM kembali menyelenggarakan seminar rutin bulanan ekonomi kerakyatan yang bertemakan” Monitoring Bantuan RT-RW untuk Mememjukan Ekonomi Rakyat Dengan Smart City”.  Seminar ini merupakan follow up dari seminar bulan sebelumnya yang membahas teknis operasional smart city. Melalui seminar ini diharapkan dapat menginspirasi para kepala daerah atauinstansi terkait di DIY untuk sama-sama  menerapkan aplikasi smart city untuk tata kelaola DIY yang lebih baik. Dari 5 kota/kabupaten yang ada di provinsi DIY, Kab Gunung Kidul adalah kabupaten yang antusias dalam menerapkan konsep Smart City ini.

Seminar ini menghadirkan enam narasumber yaitu :

• Ardantya Syahreza (Kadin)
• Santi Diansari Hargianto (Country Manager IBM)
• Imawan Wahyudi (wakil Bupati Gunung Kidul)
• Roberto Akyuwen (OJK)
• Tjut Sjahnaz dan Henrawati Tobing (Wanita Persahi).
• Fahmi Gustiwan (IBM)

Seminar ini dimoderatori oleh Bapak Bagus Santoso Ph.D. dosen senior  FEB UGM  sekaligus Direktur PT. DEFINIT . Dalam sambutanya beliau mengungkapkan bahwa dengan adanya Smart City kita ingin memberikan informasi-informasi secara terbuka kepada publik. Semakin banyak orang tahu justru semakin bagus.

Acara  seminar pun dibuka dengan pemaparan dari pihak Persahi yang diwakili oleh Ibu Tjut Sahnaz dan Henrawati Tobing beliau menungkapkan bahwa dalam memajukan ekonomi rakyat semua unsur perlu melak dan peka terhadap aspek legalitas jika ingin maju dan berkembang. Setelah itu dilanjutkan dengan pemaparan dari Bapak Roberto Akyuwen  tentang peran OJK sebagai pengawas dan pengatur agar industri keuangan tumbuh sehat secara berkelanjutan.  Untuk perwakilan dari Kab Gunung Kidul yang semula dihadiri oleh Bapak Imawan Wahyudi  digantkan oleh Bapak Syarif Armunanto selaku Kepala Bappeda Kab Gunung Kidul. Beliau meaparkan bahwa Gunung Kidul menetapkan pariwisata sebagai leading project pembangunan. Untuk mendukungnya, salah satu yang penting adalah sistem database di desa. Berapa jumlah ternak, berapa jumlah lahan sebagai basis penentuan kebijakan yang bisa diterapkan oleh pemerintah. Dengan Smart City ini akan menjadi lompatan besar bagi kami sehingga bisa mengetahui kondisi secara lebih presisi dan lebih cepat.

Pembicara berikutnya adalah Ardantya Syahreza dari Kadin dalam pemaparanya beliau memaparkan bahwa  Kadin ingin sekali memajukan UMKM dengan teknologi sebagai leverage . UMKM semestinya bisa dipromosikan melalui kemajuan teknologi saat ini. Disconnect dari UMKM dengan konsumen harus bisa dipupus habis melaui sistem koneksi data ini. Konsumen pun jadi terbantu dalam mencari produk-produk yang diinginkannya. Sesi pemaparan ditutup oleh Bapak Fahmi Gustiawan yang memaparkan bahwa Banyak yang berkata bahwa smart city adalah teknologi mahal, sebenarnya tidak. Semua bisa dilakukan dengan smart city dengan biayanya terjangkau. Smart City untuk smart people tidak harus mahal. Tetapi untuk cakupan yang luas memang butuh teknologi yang agak mahal. Tetapi itu sebanding dengan manfaatnya. Ibu Santi Diansari selaku Country Manager IBM menambahkan bahwa  dalam mengaplikasikan konsep  smart-city  perlu adanya stimulus atau gula-gula agar semua pihaktertarik untuk mensukseskan program ini. Gula-gula tersebut adalah  memajukan ekonomi rakyat.

Diakhir seminar Pihak IBM menyatakan siap membantu dalam mengawal dan merealisasikan konsep Smart-City  di provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta  dimulai dari Kabupaten Gunung Kidul.
-------------
Sumber:

http://dek.feb.ugm.ac.id/2016/04/18/seminar-bulanan-ekonomi-kerakyatan-april-2016-monitoring-bantuan-rt-rw-untuk-memajukan-ekonomi-rakyat-dengan-smart-city/

Membangun Indonesia Tanpa Melupakan Ekonomi Kerakyatan

Kamis, 12 Desember 2013 16:20

Untuk bisa membangun Indonesia, kekuatan mendasar yang dimiliki oleh rakyat kecil jangan sampai dilupakan. Ekonomi Indonesia tumbuh dan berkembang tidak lepas dari kekuatan ekonomi rakyat kecil. Hal ini ditegaskan oleh anggota Majelis Wali Amanat (MWA) UGM, Jendral (Purn) Luhut Binsar Panjaitan saat menjadi pembicara kunci pada Seminar Membangun Ekonomi Rakyat: Terobosan Inovatif dalam Kepemimpinan dan Pengembangan Ekonomi Lokal di Auditorium MM UGM, Kamis (12/12).  Luhut mengatakan potensi Indonesia untuk maju dan berkembang sangat terbuka dengan kekayaan alam dan SDM yang melimpah. Jika berhasil memanfaatkan potensi dan peluang tersebut maka 20 tahun mendatang Indonesia akan masuk dalam 7 besar negara di ASEAN. "Jika siap maka saat Komunitas ASEAN tahun 2015 mendatang Indonesia akan menjadi pemimpin," kata Luhut. Selain fokus pada pertumbuhan ekonomi, Luhut berharap agar pemerintah memberi perhatian terhadap beberapa persoalan yang masih dihadapi, seperti pemerataan keadilan dan kemiskinan. Persoalan-persoalan itu bisa diatasi melalui sinergi antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah. Pemilu 2014 bisa menjadi salah satu tonggak untuk mencari figur pemimpin bangsa yang mampu menyelesaikan persoalan itu. “Pemerintah harus banyak turun ke lapangan. Cari pemimpin yang berani, jujur dan punya satunya kata dengan perbuatan,”katanya. Sementara itu Fahmi Gustiawan dari IBM mengingatkan kembali peran IT dalam membangun ekonomi rakyat.  Ia memberikan contoh kasus Gubernur DKI Jakarta melalui dashboard sebagai alat pendukung kinerja. Banyak keuntungan pemanfaatan IT karena program-progam pemerintah akan terpantau dengan baik dan akuntabel karena informasi yang diterima dan didistribusikan bersifat simetris.  "Transformasi ekonomi kerakyatan akan berjalan  dengan baik karena dapat termonitor tepat waktu dan sasaran," terang Fahmi. Bupati Bangli, I Made Gianyar pada forum tersebut memberikan contoh pengembangan potensi ekonomi di wilayahnya. Melalui Gerakan Pembangunan Ekonomi Masyarakat, yang dikenal dengan istilah Gerbang E Mas, kegiatan ekonomi masyarakat Bangli fokus pada bidang agraris dan non agraris. Strategi yang dijalankan antara lain dengan penetapan pusat pertumbuhan dan klaster model. "Di dalamnya ada sinergi pemerintah, masyarakat dan stakeholder sehingga perekonomian masyarakat berdaya saing tinggi melalui proses produksi hingga distribusi," papar alumnus UGM itu. Sumber : Satria/UGM ------------------------- http://www.dnaberita.com/berita-101952-membangun-indonesia-tanpa-melupakan-ekonomi-kerakyatan.html.html http://feb.ugm.ac.id/id/berita/695-membangun-indonesia-tanpa-melupakan-ekonomi-kerakyatan.html http://ugm.ac.id/en/berita/8513-membangun.indonesia.tanpa.melupakan.ekonomi.kerakyatan http://kr.co.id/read/197095/ekonomi-kerakyatan-kunci-pembangunan-indonesia.kr http://www.solopos.com/2013/12/15/indonesia-bisa-jadi-pemimpin-asean-474467 http://www.suaramerdeka.com/v1/index.php/read/news/2013/12/14/183352/Membangun-Indonesia-Tanpa-Lupakan-Ekonomi-Kerakyatan http://bandung.bisnis.com/read/20131215/34238/469822/indonesia-berpeluang-jadi-pemimpin-asean http://www.definit.asia/Training-project11.html

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Teori Kepemimpinan.
Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Gurns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston, 1993).

Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dipilah secara tegas dan keduanya merupakan gaya kepemimpinan yang saling bertentangan. Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat penting dan dibutuhkan setiap organisasi.

Selanjutnya Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997; Keller, 1992) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hirarki kebutuhan manusia.

Menurut Burn (dalam Pawar dan Eastman, 1997) keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transaksional. Sebaliknya, Keller (1992) mengemukakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri, hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional.

Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990) dan Koh, dkk. (1995) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha;
2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. 

 

Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:

1. Karisma,
2. Inspirasional,
3. Stimulasi intelektual, dan
4. Perhatian individual.

Selanjutnya, Bass (1990) dan Yukl (1998) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni:

1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;
2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan
3. imbalan; dan
4. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu
organisasi.

Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk. (1995), kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.

Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins (dalam Manajemen, 1990), mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. Dalam kaitannya dengan koperasi, Kemalawarta (2000) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa kendala yang menghambat perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga kerja yang terampil dan tingginya turnover.

Pada dasarnya, kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima, mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin (Solso, 1998).
Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk. (1995) menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangat besar.
------------------------------------
Sumber: http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/kepemimpinan-transformasional-dan.html
               (dengan beberapa editan gambar).

Dalam Pusaran Perubahan - Sindo 29 maret 2012

Pusaran perubahan kembali menghantam Indonesia. Setelah pasaran automotif berjaya pada 2011, kini harga bahan bakar minyak (BBM) dunia bergerak naik.

Ketika negara-negara tetangga menjadikan kebijakan kenaikan harga BBM-nya secara lebih independen dan fleksibel dalam pengambilan keputusan, di Indonesia justru sebaliknya. Demikian pula ketika perekonomian Indonesia menapak naik, persaingan justru semakin meningkat, dari luar dan dari dalam. Ketika demokrasi berkembang tanpa arah, teknologi membuka semua dinding rahasia.

 

Menjadi sangat terbuka dan cepat berubah. Pusaran perubahan tengah dialami oleh hampir semua sektor usaha, besar maupun kecil. Perasaan gundah bukan hanya ada di pikiran CEO atau para pemilik perusahaan, melainkan juga para manajer dan pegawai di bawah. Dirasakan oleh para guru dan dosen, hakim dan jaksa, serta para pemimpin pusat maupun daerah.

Statistik ekonomi yang membaik justru bisa menimbulkan pusaran baru. Kepada setiap orang yang berada di dalam pusaran perubahan, setidaknya tiga hal ini perlu diketahui. Pertama, persoalan perubahan yang penting bukanlah soal “memasuki dunia baru”, melainkan bagaimana “membuang” kebiasaan-kebiasaan lama.

Kedua, perubahan menuntut hati yang bersih. Seberapa hebatnya prestasi perubahan yang Anda berikan, kalau tidak dilakukan sepenuh hati dan seputih kapas, Anda akan tergulung arus balik perubahan. Lantas ketiga, dalam setiap perubahan yang paling menentukan adalah self management.

MEMBUANG KEBIASAAN LAMA

Anda tentu masih ingat bagaimana orang tua memberi iming-iming agar Anda siap memasuki dunia baru. Hadiah bila naik kelas, pesta sunatan, cincin kawin, dan tentu saja permen manis agar tidak menangis sehabis menerima suntikan imunisasi. Iming-iming seperti itu diteruskan para pelaku ekonomi. Termasuk agar Anda mau menerima kenaikan harga BBM. Ada paket Bantuan Langsung Sementara Masyarakat dan samar-samar terdengar ada paket jalan-jalan untuk rektor dan aktivis-aktivis mahasiswa, konon pula ada “hadiah”bagi oknum anggota partai politik yang tidak menentang kebijakan ini. Namanya juga konon,bisa betul bisa juga wallahu a’lam. Tapi bagaimana membuang kebiasaan lama?

 

Ampun, ini memang masalah besar yang bisa menjadi penghalang. Manusia sulit sekali membuang kebiasaan-kebiasaan lamanya, apalagi pikiran-pikiran lamanya. Perubahan setidaknya memiliki dua dimensi, yaitu dimensi berubah (changing) dan dimensi tidak berubah (not changing). Pengalaman saya membantu lembaga-lembaga nasional melakukan perubahan menunjukkan, sebagian besar kita lebih banyak menaruh perhatian pada aspek dimensi yang pertama (changing).

 

Changing memiliki the plus side (persepsi terhadap manfaat perubahan) dan the negative side (persepsi terhadap biaya, upaya, dan risiko-risiko bila Anda berubah). Padahal not changing juga penting. Manusia juga menimbang-nimbang apa plus-minusnya bila ia tidak berubah. Selama benefit terhadap adanya perubahan lebih besar dari cost-nya, kita sering berpikir bahwa manusia sudah pasti siap untuk berubah.

 

Padahal dalam kenyataannya tidak demikian. Manusia ternyata juga menimbang-nimbang the plus side of not changing (manfaat kalau tidak berubah) dan the negative side of not changing (ruginya bila tidak berubah). Pusing ya? Begitulah perubahan. Selama the plus side of changing tidak diimbangi dengan the negative side of not changing, manusia Akan tetap berada “di dunia lama”. Hidup dalam aturan dan cara berpikir lama. Jadi cost-benefit analysis saja tidak cukup.

Untuk meninggalkan dunia lama,manusia perlu diberi tahu konsekuensi- konsekuensi negatif apa yang akan ia terima bila ia tidak berubah. Jadi melihat keindahan di depan tembok saja belum tentu membuat seorang anak melompat ke atas tembok setinggi dua setengah meter. Ia baru melompat kalau pantatnya akan digigit anjing besar bertaring tajam yang mengejar  di belakangnya. Diberi tahu saja tidak cukup. Manusia perlu dibukakan matanya, yaitu melihat apa yang tidak atau belum terlihat.

 

HATI BERSIH

Belakangan saya juga bertemu dengan orang-orang yang mengaku berhasil melakukan perubahan. Hasilnya mungkin saja mengagumkan.Tapi yang menarik perhatian saya,orang-orang ini terbentur oleh kejadian- kejadian negatif. Kejadian-kejadian negatif bisa berakibat karya perubahan menjadi sia-sia.Tapi sepanjang Anda melakukannya dengan sepenuh hati, sesungguhnya Anda tidak perlu bercemas hati.Kebenaran akan menemukan pintunya sendiri.

 

Semua itu hanya mungkin dibersihkan oleh hati yang bersih. Hanya pemimpin-pemimpin yang melakukan perubahan dengan keikhlasan dan cinta pada perubahan yang akan selamat mengawal perubahan. Mudah kita membedakan mana pemimpin yang cinta jabatan dan mana yang cinta perubahan. Orang yang mengaku cinta perubahan bisa saja sesungguhnya pencinta jabatan yang bertarung habis-habisan mempertahankan kekuasaannya. Kalau Anda cinta perubahan, Anda akan siap terhadap kemungkinan Anda hanya bisa memimpin satu kali. Ada melakukan people development dan Anda menjaga reputasi sekuat tenaga karena tanpa reputasi kekuasaan tak punya gigi.

 

SELF MANAGEMENT

Di mana peran Anda dalam pusaran perubahan ini? Praktik- praktik yang ada umumnya mengacu pada literatur-literatur dan best practice yang seakanakan menempatkan semua orang sebagai change agents atau change leaders. Padahal sebagian besar orang bukan pemimpin dan tak terpilih menjadi change agent dalam perubahan.

 

Apa  yang harus Anda lakukan? Pengalaman saya menemukan orang-orang yang berada di dalam pusaran perubahan bukan hanya terdiri atas mereka yang menentang perubahan, melainkan karena mereka tidak terbiasa “melihat” apa yang “tidak” atau “belum” terlihat. Berbagai latihan umumnya sangat diperlukan untuk melatih karyawan agar mampu “melihat”, bahkan “mendengar” yang “belum”atau “tak terdengar”.

 

Melalui berbagai pelatihan, pegawai dilatih agar memiliki sikap proaktif yang melekat pada diri setiap individu. Pelatihan-pelatihan seperti itu menjadi penting di era performance management tidak lain karena setiap orang telah berubah menjadi manusia robotic yang hanya peduli dengan indikator-indikator kinerja utamanya atau yang biasa dikenal dengan istilah KPI (key performance indicator).

Ketika manusia terlalu fokus pada pekerjaannya atau apa yang ditugaskan kepadanya (dalam birokrasi dikenal dengan istilah tupoksi), maka biasanya mereka tidak mampu melihat hal-hal yang berada di luar titik fokusnya. Maka latihlah diri Anda agar mampu “melihat” yang tak terlihat dan “mendengar” apa yang tak terdengar. Hanya orang-orang yang memiliki keberanianlah yang mampu melihat hal-hal yang tak terlihat. Dan hanya merekalah yang mampu membawa diri dalam pusaran perubahan.

 

Mereka bukan hanya bisa beralih memasuki dunia baru dengan selamat, melainkan juga meninggalkan dunia lama dengan penuh kedamaian. Itulah yang membedakan seorang winner (pemenang) dengan seorang looser (pecundang). Pemenang melenggang riang, pecundang bicara kotor dengan umpatan yang tak tersalurkan. Selamat menjalankan perubahan.

 

Rhenald Kasali

Founder Rumah Perubahan

 

Sumber: http://rhenald-kasali.blogspot.com/2012/03/dalam-pusaran-perubahan-sindo-29-maret.html

Activity Based Management Approach - Basic Concept

Suatu hari teman saya seorang eksekutif dari suatu perusahaan menyeletuk disela-sela diskusi saat kami sedang menangani salah satu proyek mereka. Mereka berkeluh kesah karena apa yang selama ini mereka usahakan ketika terjadi konsolidasi di level SBU mereka, ternyata dibebani suatu alokasi yang kurang tepat, menurut mereka. Padahal margin operasi mereka cukup lumayan besar, akan tetap setelah alokasi tersebut ternyata margin mereka menyusut drastis.

Saya teringat saat dulu bekerja disuatu perusahaan dimana mereka memiliki 5 SBU. Kondisinya sama persis, dimana pada saat terjadinya lonjakkan penjualan yang besar, maka beban alokasi yang mereka terima juga besar, termasuk SBU dimana saya bekerja. Bahkan seorang expatriate sempat kecewa, karena seakan-akan performance mereka menjadi tidak baik. Padahal pada saat operating margin mereka terlihat baik, namun setelah adanya corporate charge, ternyata nilainya cukup signifikan menggerus nilai margin/laba. Padahal, yang dilihat dari corporate adalah Margin Bersih sebelum Pajak atas kinerja SBU tersebut. Sedih memang, namun apa mau dikata, karena tidak mudah untuk memperbaiki atau merubah kebiasaan yang ada serta mencari bentuk pelaporan manajemen memuaskan semua pihak.

Namun dibawah ini saya coba menyajikan suatu pendekatan yang bukan baru yang dinamakan pendekatan Activity Based Management didalam mengalokasikan biaya-biaya tidak langsung. Pendekatan ini bukan murni pendekatan ABM yang berasal dari ABC, namun direkayasa sedemikian rupa untuk mempermudah pengertian dari cost driver atau, biaya yang memicu suatu kejadian transaksi. Dengan kata lain, suatu biaya itu timbul dan dikorelasikan dengan trigger atas sesuatu penyebab yang cukup signifikan.

Tentu saja analisis diblog ini tidak sempurna, namun diharapkan bisa memberi kejelasan suatu konsep pemikiran mengenai pendekatan ABM didalam pengalokasian biaya-biaya support ke suatu SBU.


Definisi dari Activity-Based Management (ABM)

ABM adalah suatu disiplin yang memfokuskan pada manajemen kegiatan agar dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan, baik pada nilai yang diterima oleh pelanggan maupun laba yang diperoleh dengan memberikan nilai. ABM terdiri atas analisis pemacu biaya, analisis kegiatan, dan analisis kinerja, serta menggunakan ABC sebagai sumber utama data dan informasi.

ABC memberikan informasi untuk memanajemeni kegiatan dengan menggunakan data ABC dan alat lain agar dapat dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. ABM dinyatakan sebagai suatu metode yang tidak hanya untuk memberikan laporan biaya tetapi juga untuk memanajemeninya. Tetapi jangan menyamakan memanajemeni dengan mengendalikan. Data ABC atau ABM digunakan lebih banyak untuk pembuatan rumus-rumus yang sifatnya ramalan daripada untuk pengendalian. Sekarang penggunaan data biaya untuk pengendalian mengalami kemunduran karena adanya umpan balik yang lebih cepat yang diperoleh dari manajemen mutu terpadu (total quality management), seperti praktek-praktek pengendalian proses secara statistik, atau dari waktu riil, sistem informasi terpadu (integrated information system).

Estimasi dalam ABC / ABM memberikan tempat untuk uji kredibilitas karena materialitas dan relevansi biaya dipertimbangkan di dalam tahap desain. Lebih lanjut, hukum Pareto yang menyatakan bahwa “yang sedikit mewakili yang banyak” biasa dipakai untuk memahami sifat-sifat biaya.

CONTOH KASUS SEDERHANA

PT ABC merupakan service company (perusahaan jasa) yang memiliki wilayah kerja di Jakarta, Kalimantan dan Bali. Mereka memberikan service kepada customer berdasarkan keinginan pelanggannya.

Struktur organisasi PT ABC cukup rumit. PT ABC memiliki 3 SBU (SBU IT & Telekomunikasi, SBU Agribisnis dan SBU Gas and Oil), 3 cabang wilayah kerja (Jakarta, Kalimantan dan Bali) dan 4 Divisi support (Finance, IT, SDM dan Executive).
Gambar 1-1 dibawah ini menjelaskan struktur organisasi di PT ABC (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Divisi merupakan cost centre dimana mereka bukanlah sesuatu yang bisa mendapatkan revenue atau profit dari aktivitas sehari-hari mereka. SBU (strategic business unit) adalah suatu kesatuan organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis dan mempunyai seorang manajer dibantu tenaga penjualan dan menjadi pengumpul kekayaan/keuntungan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Cabang sendiri merupakan revenue center dimana kegiatan-kegiatan operasional ada dicabang tersebut. Setiap SBU dapat beraktivitas dicabang-cabang tersebut seperti terlihat pada gambar 1-1 diatas, dimana matrix dari kegiatan bisnis SBU bisa jadi disetiap cabang, sehingga cabang memiliki laporan R/L dan SBU juga memiliki laporan R/L untuk menilai performance mereka.

Masalah menjadi pelik, ketika charging atas biaya-biaya cabang maupun divisi di alokasikan ke setiap SBU berdasarkan % dari revenue. Karena itu berarti, kenaikan revenue akan menaikan beban yang di absorb oleh SBU yang bersangkutan. Sedangkan, belum tentu setiap biaya yang ada dicabang maupun di divisi diakibatkan oleh SBU yang bersangkutan (khususnya triger atas penjualan/sales).

Untuk memudahkannya, diberi ilustrasi dibawah ini mengenai laporan keuangan dari PT ABS bulan berjalan seperti yang terlihat pada tabel 1-1 (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Table 1-1 diatas menyajikan revenue dan expenses setiap SBU dan cabang serta expenses untuk tiap divisi. Informasi revenue sudah dipisahkan dari tiap-tiap cabang ke masing-masing SBU. Sedangkan biayanya masih biaya langsung yang terjadi baik di masing-masing SBU maupun cabang dan divisi (belum ada alokasi dari cabang dan divisi ke SBU).

PT ABC kemudian melakukan alokasi seperti biasanya dari setiap cabang dan divisi kemasing-masing SBU melalui mekanisme direct allocation yang berdasarkan persentase penjualan. Mari kita lihat seperti apa yang akan terjadi atas laporan keuangan masing-masing SBU (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Perhatikan bahwa, Gas – Oil memiliki revenue sebesar Rp. 20.4 Miliar dengan operating cost sebelum alokasi sebesar Rp. 12.5 Miliar yang menghasilkan margin operasi sebelum alokasi sebesar 38.55 %. PT ABC melakukan alokasi biaya-biaya dari cabang maupun divisi kemasing-masing SBU berdasarkan nilai sales mereka. Sehingga, SBU Gas – Oil mendapatkan alokasi sebesar Rp. 4.3 Miliar dari cabang dan Rp. 2.9 Miliar dari Divisi. SBU Agri mendapatkan alokasi sebesar Rp. 1.1 Miliar dari cabang darn Rp. 779 juta dari divisi. Sedangkan SBU IT dan Telekomunikasi mendapatkan alokasi sebesar Rp. 5.3 Miliar dari Cabang dan Rp. 3.6 Miliar dari Divisi.

Atas alokasi tersebut, margin SBU Gas – Oil mengalami penurunan yang signifikan dari 38.55% margin operasi sebelum alokasi menjadi 3.11 % margin operasi setelah alokasi dari divisi dan cabang. Sedangkan margin kedua SBU lainnya hamper setengahnya dari margin sebelumnya. Dalam hal ini, business manager SBU Oil – Gas mempertanyakan, kenapa margin mereka turun drastic sekali lebih dari setengahnya. Tentu saja, jika dibiarkan seperti ini, maka mereka lambat laun akan menjadi kurang bergairah meningkatkan performance. Karena mereka merasa bahwa apapun yang mereka lakukan untuk meningkatkan revenue, at the end, mereka akan dibebankan oleh sesuatu yang tidak mereka mengerti yang mengakibatkan kinerja mereka secara keselurahan menjadi tidak baik.
Mereka mempertanyakan, apakah semua biaya-biaya di divisi dan cabang merupakan refleksi langsung atas kemampuan mereka menaikkan pendapatan? Seberapa besar porsi cabang dan divisi memberikan kontribusi kepada SBU mereka? Apakah disetiap cabang (terlebih cabang yang memiliki expenses besar) merupakan refleksi dari kegiatan SBU mereka?

Pertanyaan yang mudah, namun sulit sekali dijawab jika tidak berdasarkan data yang akurat.

Dibawah ini disajikan informasi tambahan mengenai cost driver dan informasi-informasi lainnya yang akan digunakan untuk menganalisis lebih jauh. Namun perlu diperhatikan bahwa data ini hanya bersifat memberikan kemudahan bukan mutlak memiliki korelasi yang erat. Beberapa mesti di adjust/sesuaikan dengan sifat dari aktivitas dan biaya itu sendiri (misalnya biaya depresiasi seharusnya berhubungan dengan luas ruangan, jumlah kendaraan, ataupun fasilitas-fasilitas lainnya yang dimiliki oleh PT ABC). Namun demi kemudahan ilustrasi, maka data yang disediakan dianggap memiliki hubungan dekat dengan biaya-biaya yang terjadi seperti tabel 1-3 dan 1-4 dibawah ini (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Setelah melakukan analisis dengan seksama, Manajemen PT ABC memperoleh informasi seperti tabel 1-3 dan 1-4 diatas. Para staff diminta untuk melakukan verifikasi dan validitas informasii mengenai jumlah order/proyek per SBU per cabang. Mereka juga diminta untuk melakukan analisis berapa jumlah invoice yang diterbitkan selama periode tersebut. Termasuk didalam analisisnya adalah berapa jumlah project manajer ditiap-tiap SBU dan cabang serta informasi lainnya seperti tertera pada tabel diatas.

Business controller Oil – Gas menekankan bahwa, jumlah order/proyek ini merepresentasikan jumlah kerja bisnis support lainnya. Semakin banyak order, maka semakin banyak tenaga atau effort yang harus dilakukan disisi bisnis support untuk melakukan masalah administrasi dan pekerjaan yang berhubungan dengannya. Dengan kata lain, kontribusi bisnis support terhadap proyek di SBU tersebut cukup berkaitan erat. Maka pembagi berdasarkan revenue bukanlah hal yang seharusnya dilakukan terhadap biaya-biaya pegawai dari bisnis support yang berkaitan. Tetapi jumlah proyek/orderlah yang berkaitan erat dengan timbulnya kegiatan tersebut. Mengapa bukan revenue? Padahal order/proyek nantinya menjadi revenue. Alasannya sederhana saja, yaitu:

• Tidak semua order/proyek akan segera menjadi revenue. Bisa jadi mereka berada pada stage processing dan belum di invoice atau belum di lakukan perhitungan POC (Percentage of Completion) atas proyek tersebut (untuk system accrual basis). Kemudian, Revenue adalah hasil tidak langsung dari proyek/order. Aktivitas untuk mendapatkan revenue dilakukan didalam penyelesaian order/proyek sehingga order/proyek tersebut diakui sebagai revenue. Sehingga aktivitas tsb lah yang menjadi dasar trigger biaya yang timbul.
• Bisa jadi suatu SBU memiliki proyek yang banyak, namun nilainya kecil. Sehingga aktivitas masalah administrasi dan support lainnya semakin banyak. Atau kebalikan, bisa jadi suatu SBU memiliki jumlah ptoyek/order sedikit, namun nilainya besar, sehingga aktivitas dari bagian yang berkaitan juga tidak banyak (volume diversity).

Perhatikan bahwa, jumlah proyek yang ditangani oleh SBU Gas – Oil tidak sebanyak proyek yang ada di SBU Agri maupun IT dan Telecomunication. Proyek/Order Gas – Oil hanya 5 dengan jumlah invoice 10. Namun Revenue mereka besar atas proyek/order tersebut. Sedangkan SBU Agri proyek/ordernya berjumlah 10 dengan invoice sebanyak 15 (lebih banyak dari SBU Gas – Oil). Seharusnya biaya yang dilekatkan atas aktivitas-aktivitas yang dilakukan di sisi support seharusnya tidak sebanyak SBU Gas – Oil dibandingkan SBU Agri maupun SBU IT dan Telco. Begitu juga dengan informasi-informasi lainnya dioleh berdasarkan analisis tersebut.

Manajemen PT ABC akhirnya mencoba untuk melakukan perhitungan kembali untuk pengalokasian biaya-biaya dari cabang maupun divisi.

Informasi dibawah ini pada tabel 1-5 menyajikan laporan keuangan yang direvisi berdasarkan kegiatan tersebut (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Setalah dialokasikan menurut cost driver yang tepat (berdasarkan informasi yang diperoleh), maka Margin operasi SBU Gas – Oil menjadi sebesar 11.27 % naik dari margin sebelumnya berdasarkan alokasi dari persentase (%) penjualan. Sedangkan margin SBU Agri mengalami penurunan menjadi 4.1 %. Dibawah ini disajikan perbandingan antara Direct Allocation berdasarkan persentase penjualan dengan ABM Approach pada tabel 1-6 (klik Gambar untuk melihat lebih besar).



Kesimpulan:
Bahwa alokasi berdasarkan Activity Based Management Approach akan memiliki nilai validasi dan reliable yang lebih signifikan dibandingakn alokasi secara abritase berdasarkan persentase penjualan secara umum jika suatu korporasi memiliki lebih dari 1 SBU maupun cabang dan divisi. Karena prilaku biaya itu tidak sama satu dengan lainnya. Lazimnya, input dan output itu tergantung dari proses yang dijalani dan terkait dengan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya.

Retrospective an Event

Reconstruction of Event Modeling: An opinion of The Interrelated Transaction
Catch The Even as Global View, Then Follow The Chain...Find a Playwright
By Fahmi G

• Who is behind the scene?
• Can we take from action/real event to review and get the original scenario?
• Get the Director and get the playwright!
• Don't miss a chain...
  

Understanding of Business Exposures

Writen by Fahmi Gustiawan on January 09, 2009

A. General Picture

Generally to business concept, exposure refers to the degree to which a company is affected by exchange rate (Alan C, Shapiro, 1999). We know nowadays, exchange rate play in important role in the economic, not only to business, also to the each country in the world.

Basically, there are three (3) types of exposure (Mudrajad Kuncoro, 1996), such as:

1. Translation/accounting exposure
2. Transaction Exposure
3. Economic Exposure

Each exposure has unique purpose and condition related to them. We will describe one by one shortly in this blog and also how well they work in the reality.

Bellow is general picture (frame work) of when the exposure is happen.

1. Accounting Exposure
This exposure arises from the need for purposes of reporting and consolidation, to convert the financial statement of an organization that has FX transaction.

2. Transaction Exposure
Shapiro said that this exposure results from transaction that give arise to known, contractually-binding future foreign currency denominated cash inflows or outflows. Means that, the FX (Foreign Exchange Rates) change in between the transaction settle and now (spot right as today), will leading to currency gains and losses. This focuses on to what happened with the all transaction recorded and still outstanding compare with today situation. It is also addressed to measure changes of financial liability before FX changed.

3. Economic (Operating) Exposure
This exposure measures the extent to which currency fluctuation can alter a company’s future value (measured by current value from cash flow expected). The measurement is depending on the effect of FX change over the revenue, price and cost in the future. Means from now (today), how an organization will has a value with today and future FX rate. Economic exposure has two major issues and the cause root, namely Transaction Exposure and Operating Exposure. Whilst transaction exposure has been defined above, the Operating exposure arises because currency fluctuation (the volatile of currency) can alter a company’s future revenues and costs-that is, its operating cash flows (Shapiro, 1999). Consequently, measuring a firm’s operating exposure requires a longer-term perspective, viewing he firm as on going concern (exactly is sustainability instead of going concern) with operations whose cost and price competitiveness could be affected by exchange rate changes.

B. Analogy to business
A corporation usually has transaction. The transaction event for domestic company will have foreign exchange rate transaction directly and/or indirectly. No matters of the type of company size, type and soon, they will affected from the foreign exchange rate. For an example, local (domestic) company who produce/sell vegetables. Most of vegetable's material resulted from local/domestic. Industry buy from the farmer, sell directly to consumer and/or re produce to become other finished material and they sell it to the consumer. Let say there’s no production chain (buy from farmer and sell directly to consumer), the impact is still there. We might be understood,  before the farmer harvest, they need to buy the seeds. Off course the seeds have a cost. These costs will be related with the industry where they in. If they import the seeds and it plays significant role, then there's foreign exchange rate effect. It will imply to the seed price they sell. Event they (the manufacturer side) do not have foreign exchange transaction, when their country face the foreign transaction effect, it will trigger the value of seeds. Let say, when the value of US$ appreciated to IDR (we can say that IDR has depreciated against to US$), then the country economic has FX problem. This FX problem will effect to country condition, such as, high inflation, high interest rate, etc. This all problem will relate to the seed price (and all prices as general).

However, the degrees of effect from FX depend on the how many FX content in the transaction they have. As many as they have, then the FX will become major influence to the value of the company, respectively to this statement.

Let’s we briefly describe one by one of the exposure above.

A.1. Accounting Exposure

Generally, accounting measure value of company based on what they recorded on their book. As per we saw in the picture 1-1 above, this accounting side can not truly account for the economic (we talking about cash flow). No matter retrospective accounting technique has been refined, it only tell now and last time. It is because these effects are primarily prospective in nature (Shapiro, 1999). However, it doesn’t mean that accounting statements are irrelevant. They are really useful to start looking of what happened of one organization from last a start period (depend on the purpose) to the end of period (“now”-in the picture above). Without the data or information state “clearly” in their recording, we can not understand easily. However, in this statement, we should also consider how an organization will have value for the future (sustainability concept). The stockholder of the corporation will tend to maximize their wealth instead of close the company and/or open the other company.

For example:

Picture 1-2 above is under current rate method. However, others method (such as monetary/non monetary, temporal or current/non current method) is only different to volatile of translation gain or loss. However, as statement above (No matter retrospective accounting technique has been refined, it only tell now and last time). Next question and important is, how the effect changes of FX for the future company cash flow? It is hard o say as FX change is volatile and caused by several reason (such as, politics, demand of one of several denominated currency, etc).

A.2. Transaction Exposure

Transaction exposure and accounting exposure usually seems overlap. However, they are not synonymous. Company’s transaction exposure measured currency by currency and equals he difference between contractually fixed future cash inflows and outflows in each currency. Some of transactions are already listed on the firm’s balance sheet, whilst other obligation such as contract for future sales or purchases, are not (Shapiro, 1999).

To pure understand, we can see as per description above (re transaction exposure) in this simple flow of transaction exposure as bellow:

As stated above, sales and/or purchases are not listed to accounting exposure. They are not listed in the balance sheet until become payable or receivable as reported in their books (we called at the billing exposure stage). Please see the time difference (from T1 to T4), there will a FX movement (whether the FX has appreciate or depreciate). The time they quote and the time they really place order and until payment will have exposure. The degree of exposure is depending on the volatile of transaction currency.
So, in this case we are clear what is different between accounting exposure and transaction exposure. For many corporations it has been clear that example stated in their circumstances.

A.3. Economic Exposure

Two (2) first exposures are measuring short and medium time frame. Do not like those exposures, economic exposure tends to measuring of long term sustainability of company. However, this exposure subject to assumption, because it is depend on changes of future cash flow in arbiter time (Mudrajat K, 1996). In the other word, economic exposure is not came from accounting process, but it came from operation side. This exposure is total responsible to management as it is wholly interaction to finance, marketing, purchasing, production and all related function in the organization.
Measuring the economic exposure usually has difficult effort because it is impossible to assess the effect of an exchange rate change without simultaneously considering the impact on cash flow of the underlying relative rates of inflation associated with each currency.
As explained in the definition above, economic exposure has 2 major issues (operating and transaction exposure). An organization will be faced operating exposure when it invests in servicing market subject to foreign competition or in sourcing goods or input abroad. This investment includes new-product development, a distribution network, foreign supply contract, or production facilities. Transaction exposure will arise later on, and only if the company’s commitments lead it to engage in foreign currency-denominated sales or purchase (see picture’s 3). In other word, transaction exposure resulted from operating exposure, in simple way: “no operation” then “no transaction” (a linearity concept).
Nowadays, Economic exposure has plays significant rule in the business and government. Many corporations (especially the one that has foreign currency transaction) and the country (used to major play in developing/development country, but now almost all country facing the situation) and for this reason, they must be carefully to plan and make a strategy related to their business or policy. We can make an example for economic exposure as bellow (picture 1-4).

In the next title we will try to understand how to measure and manage the Exposure.

Need for Screen Capture Product? 

Download Screen Capture Software